产品管理是一门难以捉摸的手艺。我们都认为自己知道自己在说什么，但归根结底，伟大、优秀和不够优秀之间的区别可能相当模糊。更难做到这一点的是，由于PM拥有的清晰可交付成果（如代码或设计）太少，因此很难精确地确定PM对团队的确切影响。结果是，在多个管理者之间，绩效评估很难持续地做好。在反思我们所发表的评论时，我们发现过于依赖同行的反馈太容易了，因此在我们关注的领域过于随意。

职业生涯的阶梯这就是职业阶梯的救命稻草。职业阶梯有多种用途：他们会向团队成员（以及同行评议的同事）清楚地表达对这个角色的期望。他们清楚地表达了对他们升职的期望（这是每个人的主要问题）。它们使之更容易进行公平、一致、加权良好的绩效评估。但是，坦白地说，写这些东西真让人讨厌。我们四个人花了四个人才把最新的梯子越过了这条线（谢谢，科林和佩奇）！"有一个坚实的框架来组织讨论是向前迈出的一大步"当然，仍然有很多模棱两可和主观性。正如我们的同事保罗墨菲（Paul Murphy）最近写道："人们往往会问一个简单的问题：‘我需要做些什么才能得到提升？"然而，这个问题很少有一个简单的答案。升职通常比完成一系列独立的任务要微妙得多。"但是，有一个坚实的框架来组织讨论是向前迈出的一大步。因此，我们分享我们的阶梯，希望它可以作为灵感，当考虑到你自己的组织中，项目经理的职业阶梯应该是什么样子。我们发展阶梯的方法挑战的第一部分是选择"水桶"。要成为一个成功的项目经理有很多方面，很多优秀的文章阐述了这些。但是，仅仅把它们合并成一个长长的技能和属性清单是不够的。所以最终我们找到了五个大的桶，叫做"技能区"，然后我们在里面有两到四个独立的区域，总共有17个。