除了为什么我拥有那么多匹兹堡钢铁公司（Pittsburgh Steelers）相关的日常用品之外，我从其他首席执行官那里得到的最常见的问题是如何在组织上构建客户成功。它应该向销售部报告吗？它应该向服务部门报告吗？难道每个人都能牵手并一起推动客户成功吗？Gainsight首席客户官丹•斯坦曼（Dan Steinman）谈到了在整个企业中推动客户成功文化的价值，Zuora的客户成功副总裁托德•皮尔森（Todd Pearson）在一篇关于同一主题的文章中强调了这一点。丹和托德都同意，所有的目光都集中在首席执行官身上，他将客户成功的重要性传达给整个公司。现在最困难的部分来了-谁将拥有你公司的客户成功？一些高管提议跨多个部门分担责任，但这行不通，出了问题谁来负责？想象一下，在你的公司里，每个人都有销售额，但没有人对此负责。客户的成功需要一个单一的所有者，他唯一的关注点是你的客户，并确保他们从你的产品和服务中获得真正的价值。这个人需要影响其他部门做出必要的改变，以保持客户的快乐和参与度。现在，由于没有一个企业是一样的，我们将几张幻灯片放在一起，帮助其他首席执行官驾驭不同的组织模式，并了解每种模式的利弊。客户的成功应该在哪里报告？客户成功如何与其他职能相一致？我们通过研究五种常见于经常性收入业务的模型来回答这些问题。消防员CSM–通常出现在早期公司，客户成功负责支持、续约和其他售后活动。好消息是，CSM是"一站式服务"，可以确保客户体验良好。坏消息是，这种模式很难扩展，给团队带来了更大的压力合适的人选。以销售为导向的CSM–通常出现在产品复杂度较低、以销售和更新为重点的公司中。在这种模式中，客户成功与收入挂钩，并负责确定追加销售。挑战在于，客户的关注点较少放在客户身上，并且可能会给客户带来负面的"销售-y"观念客户。CSM的优势和劣势通常与客户服务的成熟程度相一致，而客户服务的优势和劣势则与客户服务的其他方面保持一致。集成的CSM–通常在产品复杂度适中且处于高速增长模式的公司中存在。在这种模式下，首席客户官"拥有"现有客户，并让销售团队专注于完成新业务。这需要一个非常多才多艺的CCO，成功与否取决于组织的成熟度。合作伙伴关系CSM–通常出现在产品非常复杂、销售和更新组织具有竞争力的公司中。好消息是，在与更新销售保持一致的同时，客户的成功可以非常以客户为中心。危险的是，一定程度的重复工作是不可避免的。而且，量化投资回报率也变得非常重要在这种模式下很难。和其他部门一样，客户的成功将随着您的业务需求的变化和您的产品供应变得更加复杂而改变策略。你的企业如何组织客户成功？你看到上面的模型了吗？还是有其他方法可以添加到列表中？我们很想知道什么对你有用，什么不管用。