我是从一家拥有重量级工程流程文化的公司来的。这是一台润滑良好的机器，经过了战斗测试，并且经常更新程序。从工程的角度来看，它成功地让你专注于编码。任务总是在Jira中描述得很好，有明确的期望。设计来了，并被导出到HTML，所以您不必担心使用Sketch。你完成了你的工作，然后把任务转到了QA。如果有什么东西回来了，它总是有一个很好的描述什么是不起作用的。过程必须为产品的开发服务。然而，当我开始在对讲机公司工作时，我惊讶地发现，与我以前的公司相比，每周的工程流程是多么的轻量级。没有估计。不是吉拉。没有单独的质量保证小组。起初，我感到不知所措。我想知道为什么它看起来是这样的，为什么每个人都是一致的，而没有人尝试像我习惯的那样构建流程。主要原因是，在这两家公司中，尽管表面上看起来很相似，但仍有不同的问题需要解决。对讲机在很大程度上是一个产品至上的公司，非常重的流程在一个以产品为先的公司中会受到太多的限制。在这种环境中，过程必须为产品的开发服务，而不是为预先确定的过程开发的产品服务。在对讲机，我们有很强的解决问题的文化。我们毫不留情地定义真正的问题是什么，我们如何使用一个小的、范围很广的项目（或者我们喜欢称之为纸杯蛋糕）来解决它，以及如果纸杯蛋糕被证明是成功的，它最终会是什么样子。简而言之，我们要问的是问题是什么，你将如何衡量它的解决。我们在产品开发过程中并不仅仅使用这种方法，我们在添加新流程或调整现有流程时都会尝试采用相同的方法。过程的潜意识好处在任何组织中，过程都是重要和有益的。它们简化了工作流程，帮助人们减少错误，并带来一定程度的舒适感——拥有一套良好的流程可以让人感觉到工作已经开始进行。通过这种方式，过程通常是舒适的，从某种意义上说，它们是制度性的习惯。我们的工作已经捉襟见肘了，所以与流程一致的工作类似于一种习惯。这个过程已经消除了风险，并且经过了彻底的思考，理想情况下，它有一个被证明是成功的记录。它从你的盘子里去除了很多东西，让你专注于重要的事情。你的盘子里少点东西很有吸引力，对吧？解决你的问题无论何时，当你设计一个新的过程，最重要和最困难的部分将是清楚地定义你试图解决的问题。关键是不要跳过这一步。如果你没有清楚地发现问题所在，那么你需要问问自己为什么要开始。在没有明确界定问题的情况下继续工作，可能是官僚作风的一种令人担忧的倾向，而这往往是疏远你的优秀人才的第一步。与过程一致的工作类似于一种习惯。相反，流程必须是敏捷的。它们是创新的。他们让你走得很快。他们从你的盘子里去掉一个认知开销，让你专注于最重要的事情。但前提是你能解决他们的问题。我相信你至少可以很容易地找出你想解决的几个问题。这可能是一个巨大的问题，比如"我们在招聘员工时犯了错误"，这意味着我们需要一个更好的招聘流程。在软件咨询中，问题是客户的可预测性和责任性。在对讲机，它是绝对最好的产品。定义成功标准当你对问题有了很好的理解后，为你的过程定义成功的标准。不要从过程开始，从成功的样子开始。从成功开始，摆脱你对设计的偏见（你熟悉的东西，你能接受的东西等等），而是专注于最好的结果。这就决定了这个过程的真正成功。记住，流程的使用本身并不是衡量成功的标准，没有价值的使用是明显的失败。在高度不适的情况下，很容易陷入"使用即成功"的陷阱。如果你对你周围当前的结构水平感到不舒服，你就开始考虑改进结构，引入新的流程。但是，如果流程不能解决真正的问题，并且没有不断改进以达到成功标准，它们会使人们停止创新并损害您的文化。定期更新流程重要的是，一旦旧的流程已经过时，就要对其进行更新或删除，而不是继续依赖它们。设计流程的整个练习都是以解决问题为基础的。然而，这个问题现在就存在，在您设计解决方案时，问题不会保持静态，因此流程也不应该是静态的。如果流程不能解决真正的问题，它们会损害您的文化。为了确保你没有解决错误的问题，你必须鼓励每个人用这个过程来挑战现状。为了达到这个目的，你必须确保你的过程是容易改变的。掌握你的习惯和过程程序应该是有益的和有益的，而不是成为官僚主义的负担。他们可以帮助你创新，行动迅速，保持专注。但是，你需要记住，每个公司都在试图解决不同的问题，因此也需要不同的流程。最坏的情况是，当你试图应用那些不能解决问题或不符合公司目标的流程时。就像习惯一样，有些过程是好的，有些是坏的，有些则超过了它们的效用。和习惯一样，过程也很难改变。但请记住，成功的公司和成功的人一样，都是由他们培养和改变习惯的能力来决定的，而不是对他们百依百顺。如果这听起来像你喜欢的那种环境，我们正在积极招聘-看看我们的空缺。