当你是你所在行业的老牌玩家，新的竞争对手出现时，云主机，你的第一个自然反应就是忽略他们，但与此同时，要密切关注他们的动向。但如果这家竞争对手在第一年内累积了70万个新客户，就像热门企业合作初创公司Slack那样呢？

如果你是洲际酒店集团，在过去的238年里，它收购了4600家酒店，拥有674000间客房，成为酒店业最大的参与者。你观察过一家名为AirBNB的初创公司，在过去7年里，它累积了超过100万套住房，但却没有任何房地产？

当然，归根结底是选择。你可以照常做：等等，否认（也许他们会离开！ - 他们几乎从不这样做！），或者你做大多数组织正在做的事情，并尝试找出如何快速改变！

所以你想出了一个绝妙的主意，把你的新竞争对手和你的计划。你给这个项目起了一个听起来很圆滑的代号，比如"创世纪"，然后你指派了一位最高领导人来监督它。项目范围已确定，合作伙伴已选定，KPI已调整，以衡量您的"成功"。你从业务的各个领域吸引了最聪明的人来参与这个项目。

你开绿灯已经过去了六个月，但今天，当你在回顾一个80张幻灯片的幻灯片幻灯片的67版时。您很快就会意识到，大多数幻灯片只是详细说明了每个功能的职责和可交付成果，但在大多数情况下，没有编写一行代码。你宏伟的计划已经落后了四个月，你的新竞争对手刚刚筹集到了新一轮资金。人们不合作吗？六个月前，你向C-suite和董事会明确表示，这是你的首要任务（是的，在所有caps中都是如此），每个人都必须合作执行。然而，在现实中，将不同部门的技能和资源相结合，每个部门都专注于各自不同的目标；要实现更大的组织目标，说起来容易做起来难。虽然人们会提供令人愉快的合作行为，但这远不是真正的合作，人们有共同的目标和共同的目的。即使你最终取得了成功，正如奥斯汀·卡尔（Austin Carr）在他的概要中详细描述了迪士尼用魔术乐队使其公园现代化的过程，这也是一次混乱的政治过山车之旅（没有双关语）。

并不是说实现团队间的合作是不可能的，而是我们设计组织的方式，通过将他们分成不同的部门，我们将业务和劳动力分开，以提高效率。然而，由于目标和领导优先权不同，真正的合作变得非常困难。

虽然毫无疑问，效率很重要，但对于洲际酒店集团或希尔顿酒店这样的公司来说，他们必须与AirBNB和其他几十个新的竞争对手进行竞争，仅仅关注效率并不一定能解决他们的困境。它只会导致商品化。价值越来越被创新所驱动；效率不再是压倒一切的目标。

这里的底线对于许多领导者来说是相当痛苦的，他们中的许多人会说这很可笑，大数据怎么用，但在大多数组织中占主导地位的管理模式起源于19世纪。这是一个通过最小化与标准实践的偏差来最大限度地提高效率的模型。对于今天的组织来说，它已经不起作用了，因为他们必须不断地适应，不断地创新，才能生存下去。

几乎每个领导者都有一个相同的问题："我们如何更快地改变？"几乎每一本现代商业书都会列举一些在当今瞬息万变的时代非常成功的公司的例子。谷歌、亚马逊、Facebook、皮克斯和星巴克等机构多年来一直在进行详细研究，试图提炼出使它们如此成功的秘密调料。尽管这些公司所采用的核心原则（如快速失败或增强创造力）是创新的绝对要素，但我们尚未找到将所有这些特征复制并粘贴到其他组织中的方法。例如，以快速失败为原则，将其放入一个业务部门，该部门的工作是为客户提供服务并实现季度收入目标。只有那些敢于尝试新事物的人才会失败得很快。

事实上，有些文化会比其他文化更快地接受变革，而我们知道的一些能够加速创新、让我们的人才发挥更大作用的事情，不会像我们希望的那样迅速发挥作用。这里的关键是找到正确的背景，并围绕新的行为仔细塑造文化，领导层认为自己有责任表现并为他人树立榜样。

由于许多高级领导成长在一个重视效率并在指挥和控制结构中运作的时代，这不是一个容易的转变，但要摆脱这种仓鼠式的怪圈，我们别无选择，只能抛弃一个多世纪以来的遗传本能，探索未来工作的新模式。

那么，成功的公司如何转型，以提高反应能力呢？我只想提供四种（很多）可能产生巨大影响的策略。多年来，我研究了许多公司，从大型跨国公司到初创企业，大公司和小公司都可以实施几十种策略来提高敏捷性。