人们讨厌改变。一般来说，当我们面对改变时，它会产生很大的压力，并会破坏我们的健康习惯和人际关系。我们必须重新学习。我们被逼出了最佳状态。它甚至会瞬间扼杀我们的理智和生产力，让人觉得是件坏事。在商业中，变化也有类似的效果。然而，如果公司、团队和个人未能对变化做出响应，那么它们就有可能被这种变化所淘汰，并被淘汰。换句话说，不改变不是一个选择。尽管改变可能是棘手和令人不安的，但许多组织都能够掌握这个过程，讽刺的是，有时会对其默认状态进行更改。在这些组织中，从实施新软件到围绕公司目标，再到重组团队，这种变革趋势贯穿于每一项挑战中。但这些组织到底是如何使变革成为常规的呢？虽然每个组织都有自己的特点，但在这些步骤之间肯定有共同的线索，如果遵循这些线索，不仅可以提高团队适应变化的机会，而且可以使其坚持下去。以下是34个必不可少的变更管理技巧，这些技巧已被证明在其他组织中有效：第1部分：说服你的组织变革是必要的"在改变抹杀你之前，你必须拥抱改变。"—罗布·里亚诺1利用催化剂团队中可能会有微妙的变化。但在痛苦足够大之前，团队中没有人会站起来让改变成为现实。当最让人无法忍受的时候，当最痛苦的时刻开始变得清晰时，他们就意识到了改变的必要性。在日常商业世界中，催化剂可以有多种形式，包括：当团队未能达到重要目标时人们聚集在一起就某一特定主题表达不满的干预会议解雇或解雇失去客户当然，还有更多的，而且它们都倾向于消极的和损失相关的性质。毕竟，失去往往会促使我们寻找答案，找到避免未来痛苦时刻的方法。如果你想在你的组织中启动变革，学会发现这些催化作用的时刻，趁着铁还没热的时候，抓住机会介绍你的变革想法。2期待阻力因为我们通常不喜欢改变，所以我们抵制它。在公司里尤其如此。大多数时候我们喜欢事物的本来面目。不幸的是，我们常常期望其他人毫无保留地接受它，当我们预见到他们不可避免的阻力并计划好我们将如何管理它时，我们会更好。打破对变革的阻力的第一个方法是首先说明为什么需要改变。变革管理专家Kayla Lamoreaux解释道："有时受变革影响最大的人看不到变革的必要性。他们喜欢现状。因此，即使当权者正在推动变革，也可能存在文化阻力……我经常发现，阻力最大的人往往是那些对自己的工作最为热情的人。"Lamoreaux建议认真倾听有效的观点。如果你能做到这一点，并在整个变革过程中找到一种支持他们需求的方法，你就可以把曾经的仇恨者变成变革的支持者。三。向他们展示其中的好处组织中的人已经知道事情并不完美。但变化也代表了他们一定程度的痛苦。这意味着他们将改变视为一种权衡。如果你能向他们展示新制度的好处将如何使他们的生活在变革后变得更好，而且这些好处将超过变革带来的不适，你将赢得他们的支持。这里值得指出的是，收益必须与你向其出售零钱的人相关。被高管们视为"灌篮"的事情并不总是被下级管理者认为是值得的。因此，请务必详细说明语言变化的好处，以引起每个不同听众的共鸣。4没必要着急当然，你正在实施变革以使事情变得更好、节省时间或降低成本。但你还有生意要做。放慢脚步，花时间确保你有一个好的计划，并教育相关人员。通常，给变革的想法以酝酿的时间，并与你的听众一起建立动力，从长远来看，这实际上会加快你的变革进程，因为这会减少未来抵制的机会。5但不要等太久再说一次，趁热打铁。如果你等得太久，你的催化作用可能会从记忆中消失，痛苦会变得不那么剧烈，团队愿意走艰难变革之路的意愿也会减弱。通过这种方式，你的推动人们改变的运动在推动他们太快和给他们足够的时间去接受之间走了一条细线。6不要强迫feed更改计划仅仅因为改变本身就是不舒服的，这并不意味着你不应该找机会让它尽可能容易。员工不想感觉自己脱离了循环或被迫使用一个新的软件过程。不幸的是，许多企业领导者忽视了在做出改变之前获得员工的认同这一相对容易的步骤，然后后悔错过了这一步。当一项变革计划在没有沟通或解释的情况下实施时，就会产生怨恨并导致不愿参与该计划。有些人甚至会试图挫败这一倡议。Intuit Quickbase博客提供了以下见解："当变革突然发生，员工几乎没有时间调整时，他们会更加抵制变革。尽快发布信息，然后逐步推出更改。"7说吧为了获得更多的参与，要直接和诚实，小心避免措辞和信息，让人觉得有什么东西在隐藏，或者他们没有在众所周知的桌子上坐着。这是广泛接受的关键。发自埃斯卡拉.me解释："人们越是直接听到即将发生的变革，而不是从谣言或传闻中听到，就越能更好、更容易地实施这一进程。"8了解并理解它将如何影响个人当重大变革迫在眉睫时，随着个人和团队对新计划的反应和适应，生产率将出现下降。试着通过每个参与者的眼睛看到变化。一个新的会计软件将如何影响营销经理及时获得付款给供应商的能力？然后批评你自己的改变想法。考虑到您的更改将对组织中的每个成员产生影响，它仍然值得吗？如果是这样的话，您如何调整您的更改工作，以尽量减少它们对团队成员的负面影响？9在公司文化中建立变革期望当涉及到变革时，您的公司文化是什么？人们是否感觉到了其中的一部分？领导者的大门是否对问题和意见敞开？还是觉得变革的主动性是片面的，从高层传下来，很少对话？或者反过来说，你的变革讨论是否忽略了高层管理者，那些可以帮助你验证变革努力并使之持续的重量级人物？Lamoreaux建议："创造一种接受变革、庆祝变革并帮助创造人们走向何方的愿景的文化是关键……[O]让员工感受到自己所创造的任何变革的宝贵资产和合作伙伴的组织是最成功的。"10明白改变是周期的一部分当涉及到变更管理时，没有简单的方法来完成它，也没有一个固定的时间来完成它。在我们的个人生活中，改变是很难的。我们应该期望我们的工作生活没有什么不同。人们会感到失落、沮丧和愤怒，因为他们努力做出改变，他们最终会接受这些改变。一位高管曾写道："依靠你对团队中每个成员的了解，过一段时间后，亲自接触那些似乎陷入怀疑或不安的人。让他们表达他们的担忧，提出他们的问题，甚至提出他们的指控。"另外，史蒂芬·R·考维提出的先寻求理解，再寻求被理解的见解，也是推动变革周期向前发展的建议。11实事求是你可能在一家提前12个月计划变革计划的公司工作。但可能不是。更现实地说，您的变更执行将具有意想不到的复杂性。大多数项目，不仅仅是你的，通常需要更长的时间。准备好耐心和现实，并适应。第2部分：准备和计划变更12从小处开始如果你不是首席执行官或高管团队成员，你可能还需要实施新的想法和系统。在软件开发中，这采取的形式是最小可行的产品，最简单的产品版本需要证明这个概念是否值得追求。变革代理人也可以采用同样的方法，Lamoreaux写道："我们发现，最成功的变革推动者着眼于他们的团队、部门甚至公司的领导目标，然后从小事做起，选择在他们影响范围内的东西来帮助变革。"13为成功制定一个有明确目标的可衡量的计划现在，你已经确立了你对变革的宏伟愿景，现在是时候为你如何使改变成为现实而制定出具体的蓝图了。设定一个目标和一个目标，即改变应该完成什么，以及如何知道它是否成功。然后将其纳入计划中，以完成计划。该计划可包括以下内容：沟通策略谁是执行发起人教育任务新软件培训在整个变革过程中提供支持14帮助人们了解全局你已经列出了目标。现在，请确保展示更改将如何影响和惠及每个部门、团队和个人。"例如