对组织运作能力数字化的追求需要敏捷性、风险承受能力、接受失败和创新。可以说，创新是前三种组织素质的产物，然而，这是夸大其词。这是因为提高运营效率的最重要因素是给人们更多的时间思考、尝试新想法、失败和从经验中学习。 任何一个在运营部门工作过的人都会同意，时间永远在减少供应。在踏上数字化征程的组织中，新的运营特征，如敏捷性、风险承受能力和对失败的接受度，需要时间让创新生根、成熟和成功。 到目前为止，组织已经使用机器人过程自动化（RPA）来降低成本，提高准确性和可靠性，增强客户体验，并扩大运营规模以满足增长。 RPA很少用于培养运营部门的创新文化。 运营部门致力于制定解决方案，以确保关键绩效指标（KPI）得到满足，客户也满意。然而，解决方案并不理想，会给现有流程和系统增加不必要的复杂性。RPA可以帮上忙。 有些人可能会争辩说，RPA的易用性鼓励运营经理在不解决根本原因的情况下提出更多的解决方案。 在这种情况下，RPA可以是一把双刃剑。运营经理可以操纵RPA来创建更多的工作区，并避开必要的流程重组/优化和系统自动化工作。或者，使用RPA给操作人员更多的时间来尝试解决长期问题的新想法。后者规定，从临时修复中获得的空闲时间应专门用于创新。 问题在于，运营经理是坏习惯的人质，一旦临时解决方案到位，员工就会被重新安排到其他运营琐事上。如果处理得当，RPA可以为促进运营创新创造良好的环境。 使用RPA为运营人员提供充足的时间来解决长期存在的问题或以完全不同的方式开展工作是促进创新的一个好方法。 尽管如此，RPA在培养创新方面的成功有赖于运营经理鼓励员工提出临时解决方案，并利用空闲时间尝试新想法。但真正的问题是：运营经理能否改变他们的习惯，利用RPA向员工灌输创新？   这是阿比德·穆斯塔法的留言。Mustafa擅长RPA、机器人和人工智能。他在中东和北非地区的Etisalat领导商业认知和卓越。