许多组织文化专家指出，变革是唯一不变的。技术创新专家无疑同意这一观点。协调技术创新与组织变革之间的和谐并不总是一件容易的事。有一种假设，即实现真正的速度、灵活性，在创新方面的灵活性是困难的，如果不是不可能的话。在考虑内部信息和通信技术（ICT）软件实施时尤其如此。有效和高效地使用内部ICT软件是组织本身的有效性和效率的组成部分。

然而，风险管理不善的组织变革可能会使政府机构对此类创新保持警惕。当然，警惕并不是完全错误的。不同的工作场所有不同的文化和不同的领导风格，不同的领导风格会影响这些文化，反之亦然。将新的、创新的信息和通信技术解决方案整合到一个有着强烈的等级制度、僵化和官僚文化的工作场所（就像通常在政府环境中发现的那样）可能是一个挑战。但这并不意味着这是不可能的。

2016年4月6日，SAP数字政府研究所举行了一次高管圆桌会议，探讨数字技术对政府共享服务的影响。圆桌会议的讨论说明了一个事实，即组织变革是整个政府的一个永恒问题。尽管存在提供共享服务的能力，但组织文化和变革是实施的障碍。在这篇博文中，我将探讨顾问们应该如何在政府背景下进行变革管理。并非所有的机构文化和领导风格都是相同的。第一个需要解决的问题是，不同工作场所的组织文化是不同的。

这一点值得重申，因为许多人，包括顾问，有一种习惯，即根据各种因素对工作场所文化类型进行定型。从实际意义上讲，这意味着并非所有的政府企业文化都是相同的，它们今天的分歧比以往任何时候都大。公共部门越来越多地观察私营部门的新的组织文化方法。即使没有公共部门工作场所文化的这种刻意转变，重要的是要注意到，组织文化不仅仅是组织结构的一种功能。个人领导风格，即使在结构相似的组织中，也会有难以置信的变化，影响工作场所文化。

此外，员工倾向于建立自己的文化，根据自己的便利和相互理解，执行正式和非正式的规则和政策。一个咨询师如果接触到一个有着千篇一律的组织变革管理（OCM）和技术实施计划的政府机构，很可能会认为政府机构缺乏灵活性，什么是物联网技术，大数据网，很难与之合作，仅仅因为他们没有花时间检查该机构的特定文化。密歇根大学的罗伯特·E·奎恩和金·S·卡梅隆描述了组织文化的四种基本类型。这并不是一个详尽的列表，但它很好地展示了人们可以期待发现的不同文化的光谱：

宗族导向的文化类似于家庭，侧重于指导、培养和"一起做事"。

民主导向的文化是动态的和创业的，侧重于冒险，创新和"做事第一"。

市场导向的文化是以结果为导向的，注重竞争、成就和"完成任务"。

层次导向的文化是结构化和受控的，注重效率，稳定和"正确做事"。政府机构传统上有等级导向的文化。

然而，没有一种组织文化与另一种组织文化相似，因此总是会有差异。今天，这些差异越来越明显，大数据包括哪些内容，因为越来越多的工作场所，无论结构如何，都在寻求其他文化的工具加强组织。

随着不同类型的工作场所文化之间的界限模糊（事实上，新类型的文化很可能正在出现），管理组织变革的人必须意识到，他们的传统工具包可能不太适合手头的任务。在过去的几十年里，组织变革管理工具包经常被当作饼干刀具：被认为适用于大多数变革项目的严格设计的材料和方法套件。顾问应选择适当的工具包，并以明确的方式推出这些工具。顾问们现在发现这不是一个好方法。

包括政府机构在内的组织可能会对这些方法表示不满，而且它们可能没有预期的那么有效。这是因为，正如组织文化融合和发展一样，我们必须准备好融合我们的工具箱和发展我们的方法，选择正确的工具，而不是基于对由于结构或行业而假定的工作场所文化类型的先入为主的概念，但基于对该工作场所实际文化和领导风格的观察。咨询师不应该假设他们需要完成每一个传统的组织公民管理步骤（差距分析、影响评估等），如果这既不是他们当前工作的工作场所文化所必需的，也不是他们所期望的。评估一个工作场所或机构的文化至少和以僵化的方式规划组织公民管理阶段一样重要，而且在某些情况下，它变得更加重要。速度、灵活性和敏捷性。越来越多的咨询师注意到，客户感到他们的变革管理方法和程序太慢，无法跟上组织希望达到的创新速度，他们对此感到沮丧。不可否认，这给咨询顾问带来了新的挑战，但为了跟上创新的速度，必须应对这些挑战。