我们与《逃离构建陷阱：有效的产品管理如何创造真正的价值》一书的作者梅丽莎·佩里（Melissa Perri）坐了下来，学习如何才能更加关注我们正在构建的产品体验。梅丽莎·佩里的使命是"帮助产品经理和他们的组织变得卓越"。产品领导者、作者、顾问、演讲者和老师，梅丽莎是产品管理专业知识的强者。我在19年欧洲工业展上和她坐在一起，学习如何让我们所有的产品管理人员更加以客户为中心。使用这些策略来成为一个更好的沟通者和产品经理。Q： 产品团队可以在哪些方面使用其他团队的支持，比如客户成功（CS）？A： 我认为我们公司面临的一个大问题是，我们把所有的团队孤立起来，这样他们就不能真正合作了。销售部就在那边。市场部在那边。产品放在这里。所以没有人真正谈论我们如何才能整体地走到一起。为了使产品成功运作，他们需要从前线的人那里获得很多见解，每天都要和客户交谈。大多数和我交谈的产品人员都会说，"我不能每天都走出办公室和客户交谈"，那么，每天都有人坐在你旁边！但我认为，我们需要更好的系统和流程来获取正确的信息，并确保良好的见解以一种对产品人员可行的方式得到转化。Q： 产品团队可以做些什么来让客户服务团队加入进来并建立一个更好的流程？A： 在我工作的大多数组织中，我们都会与CS团队开会，在会上，产品将通过产品路线图来确保他们解决了正确的问题。我们还要求CS为我们指出有这些问题的人，这样我们就可以在开发过程中与他们交谈。我们设置了各种方法来标记不同的问题，这样产品就可以更容易地找到它们，而且我们还确保CS在跟踪的客户反馈中添加了很多细节。我们教他们如何记笔记，这些笔记是为产品人员制定的，这样他们就可以更快地行动起来，以及他们应该问的问题，这样他们就可以得到这类信息。然后，我们建立框架，让CS知道什么时候从产品中找人来帮助解决问题。Q： 产品和客户服务团队应该如何合作，为beta产品找到合适的客户？A： 我在一家出售给医院和医生办公室的医疗保健公司里进行了一次大变革。我们在产品、销售和客户服务之间创建了一个流程，为这些类型的事情确定正确的客户。我们建立了一个框架来定义正在进行的不同类型的工作。所以事情可以是实验模式，Alpha模式，或者Beta模式，客户可以选择参与其中。我们去了CS，说，"这是我们的不同层级，我们想为每个人确定不同的人。你能为他们推荐人吗？"我们与我们的运营团队合作，建立了一个完整的客户数据库。然后，CS团队会伸出援手，客户可以选择不同的东西。它真的为产品经理打开了大门。然后他们就可以出去联系合适的人，而不需要通过CS，但仍然保持同步。我们建立了很多框架，现在产品可以知道他们需要联系谁，哪些客户对这些机会感兴趣。这些框架使得pm更容易完成工作，而且，从另一方面来说，CS现在有了一种与产品人员合作的方式，所以它不会让人觉得特别特别。Q： 你希望CS组织能做些什么来支持伟大产品的创造？A： 我认为重要的是要明白，即使客户有很多问题，我们也必须按照特定的顺序来解决。因此，我们需要对它们进行分类，以便我们能够真正、非常迅速地为客户提供他们需要的帮助。我们也必须记住，我们不能仅仅因为参加了客户会议就做出任何承诺，但这并不意味着我们必须首先解决这个问题。我见过很多CS组织害怕让他们的产品团队和他们的客户联系，因为他们说每次他们这样做了，产品给他们展示了一些演示或什么东西要卖，然后我们就不能交付了。他们回来找我是因为他们没有得到他们想要的。如果你有优秀的项目经理和优秀的客户服务团队，那么与客户交谈并向他们学习就不会有任何恐惧。当它们不同步时，这些类型的问题就会发生。Q： 像你刚才描述的那种情况几乎可以成为领土。产品团队可以做些什么来超越这一点？A： 完成这样的事情需要时间我们花了六个月的时间。我们和CS团队讨论了[客户会议]的问题，让他们知道会是什么样子，然后他们坐下来观察会议。当我参加与销售人员和客户经理的会议时，我也经历过类似的事情。他们不想让我和顾客说话，所以我会有他们陪同。每次我问客户他们的问题时，客户经理都会插手解决。这并没有帮助，因为当我们访问用户时，这是一个让用户发泄他们想要发泄的机会！我们只需要让其他人明白，倾听问题是可以的。Q： 如果你能回到过去，在你刚刚开始你的职业生涯时给自己一些建议，你会告诉自己什么？A： 与组织的不同部门交朋友。很早以前，我就专注于和开发人员做朋友，和设计师和技术团队是非常好的朋友。在我就职的第一家公司，我建立了所有的内部工具，这样我就认识了公司里的其他人，因为我是在为他们开发工具。我第一次到B2B组织时，我有点忽略了销售，也忽略了CS，我忽略了这些面孔。现在，当我担任临时首席执行官时，他们是我工作最多的人。整天，每天。我想这是我们从经前综合症开始就看不到的东西。你越早了解其他团队的工作方式，你就越快成为产品领导者。从产品领导者那里寻找更多的提示？别再看了。看看这篇博文，产品管理专家的5条职业发展建议。阅读文章Q： 许多产品领导者历来都专注于产品交付。他们可以做些什么来改变他们对组织的影响，使他们与业务成果相关联？A： 这一切都是为了更好地了解公司及其运作方式。他们需要了解他们所处的市场，竞争对手在看什么，以及公司在这个阶段是如何成长的。我认为对于产品管理来说，一件大事就是它受到公司所处阶段的影响。例如，如果你是一个产品上市前的合适人选，那么对于一个企业来说，这是一个完全不同于成长阶段的动物。了解一家公司的发展轨迹以及在每一点上对公司最重要的是什么至关重要。早期阶段主要是寻找适合市场的产品，然后扩大规模。在企业里，一切都是为了保持增长和保持创新，这样你就不会平淡无奇了。它是关于了解你的业务如何运作和你如何赚钱。为什么人们会买你的产品？你如何销售你的产品？你如何定位它在市场上？当你了解周围的业务职能，以及人们如何看待你的业务，它的发展方向和增长点，这将有助于你更好地完成你的工作。Q： 你的书中的一个关键部分是"理解业务成果"。产品团队如何调整他们的产品路线图战略来推动业务成果？A： 我经常看到不与客户交谈的团队经常陷入构建陷阱。他们开始从内部以不同于实际客户的方式感知客户价值。我有一个客户觉得，"哦，我们的客户真的想要这些端到端的工作流程"，而这种笼统的说法是不正确的。当然，有些顾客想要，但也有其他顾客不想要。他们做不同的操作。因此，我认为，真正实现成果并将其与战略联系起来的关键之一是深入了解客户。要知道不是每个客户都会和你有同样的想法，这一点很重要。我看到很多公司都有专业专家（SME）在内部使用他们的产品，但是他们在公司工作太久了，他们的行业经验有限。结果，他们被自己的过程所包围，有时对其他观点视而不见。我的建议是出去和顾客谈谈。试着找出你为他们提供的价值是什么，以及你如何设计你的解决方案使这些方面变得更好。你在为他们节省时间吗？你给了他们更多的见解吗？你想把你的用户变成一个超人你怎么让他们很棒？这就是你提供的价值。Q： 作为一名临时首席执行官，你很熟悉这样的场景：你走进一家公司，召开第一次董事会会议。销售主管介绍销售渠道和收入，而成功主管负责报告保留和流失情况。首席执行官应该做些什么？当我准备董事会的时候，我想讲一个故事来回答为什么团队选择了我们一直关注的东西，以及这将如何促进发展。所以售后服务和客户服务部会提供他们的数字，产品综合，然后回顾：我们的目标是什么？我们要买新的商标吗？我们是留人吗？我们该怎么办？我们讲述了一个关于产品团队中的活动如何与这些不同层次联系起来的故事。我们将展示我们的团队如何在业务成果中体现自己。我们将如何努力促进增长？我们在解决什么问题