决定你的工程师下一步该做什么很像爬梯子。在最底层是一个需要解决的问题。最重要的是对业务的影响，底线的改变。但两者之间的阶梯往往很脆弱。与其直接从理论上的业务影响跳到对研发团队的指示，重要的是停下来思考一下："期望的结果是什么？如果我们实现了一个新功能，客户行为将如何有意义地改变？"在对讲机，我们正忙着研究如何帮助我们的团队更加注重结果。这就是为什么我们邀请著名产品顾问兼作家乔希·塞登加入我们的播客。他刚刚出版了一本新书，叫做产出大于产出。我们想跳进这个热门话题，看看能否将我们的实践经验与Josh的框架结合起来。在本期节目中，我们将涵盖从如何正确界定问题到为什么有时候变革对领导者来说比团队更难。时间不够？这里有五个快速的外卖：缩小你的定义。你想把问题的范围缩小到："我们可以改变我们的行为或我们的用户的行为哪些方面可以让我们的客户更满意？"将范围缩小到一个紧密的焦点可以澄清团队应该从事哪些工作。当开发一个新的特性时，你应该问的第一个问题是，"由于这个特性，人们会做什么不同的事情？"很多时候，我们只是构建一个特性，而不分析它的性能。公司里的每个人都应该了解这种商业模式。通过这种方式，他们会做出合乎逻辑的跳跃，并理解他们所做的工作可能会对底线产生怎样的影响。改变对团队来说容易得多，对领导者来说则更难。领导者们必须摆脱说："我脑子里有这个解决方案。相反，他们不得不做这样的工作："事实上，我要人们解决什么问题？"改变从小事做起。选择一个项目或一组故事，在那里你将使用敏捷语言。希望一切顺利，不是很好。当你尝试实现这一点时，你应该使用回顾并不断改进你的过程，因为你会学到很多东西。如果您喜欢我们的对话，请查看我们播客的更多片段。你可以在iTunes上订阅，在Spotify上流媒体，或者在你选择的播放器中获取RSS提要。下面是这段插曲的一段稍加编辑的文字记录。布莱恩：乔希，欢迎来到内部对讲机。感谢您参加我们的图书之旅。结果与产出：这是当今业界的热门话题，实际上也是我们研发对讲机的热门话题。让我们先听听你的背景和你写这本书的初衷。乔希：我在科技行业工作了30年，大部分时间都是做用户体验设计师。在过去10年左右的时间里，我花了很多时间来写设计以及如何让产品团队更有效地合作。与我的合著者jeffgothelf，我写了一本书叫做leanux，这本书讲述了产品团队如何以更敏捷的方式协同工作。我和他一起写了第二本书，叫做《感知与回应》，这本书让商业领袖们了解重新组织软件的重要性，软件是我们企业的心脏。最近在我的咨询中提到的一个话题就是结果的概念。这是一个非常有用的想法，在很多情况下，我觉得我必须写下来，分享我所学到的东西。结果是人类行为的改变，从而推动商业成果的产生布莱恩：看来这是一种在很多不同的地方同时冒出来的东西。首先，我想感谢你写了一本简短的商业书。你应该为此鼓掌。你没有想办法把一本书充实起来，把它变成300页，然后砰的一声落在你的办公桌上，你却保持了它的简洁。读了大约一个小时。当它很短的时候，你允许自己停下来思考，这是这些东西价值的一半，去消化它。你是不是必须积极抵制在这里写一本更长的书的诱惑？乔希：这本书是由Sense and Response出版社出版的。完全披露：我和杰夫也是这家公司的联合创始人。我们的价值主张之一是，我们是一家出版简短实用的商业书籍的出版社。当我们在开始出版之前做用户调查时，我们遇到了所有这些人——忙碌的领导者，他们有一摞我们称之为有抱负的书，放在桌角的书，他们想读，他们知道他们应该读，但那太长了。我们都有过读本该是文章的书，还是读了本该是推特的文章的经历，对吧？我们认为这是一个机会，我们可以发表的核心思想，而不是填补它的绒毛。这对我们来说非常成功。缩小你的定义布莱恩：从表面上看，结果与产出几乎是不言而喻的。这不是你的船，而是你创造的价值。让我们直截了当地谈谈TLDR：你想说的主要是什么？乔希：是的，我认为你是对的。我认为这个概念是不言自明的。这让它几乎成了人们的口号，但我对团队合作的看法是，实际上很难超越这个口号。从概念上讲，是的，没有什么不同意的，但是你如何使它切实可行呢？这本书的主要前提是，通过真正、非常准确地定义结果——在这本书中，我说，结果是推动商业成果的人类行为的改变——你可以使用这个非常狭义的结果定义，并开始使我们能够在我们的工作中真正地应用这种成果理念。布莱恩：我想这个定义对我来说可能是最重要的时刻。你觉得这和什么相反？你为什么认为狭义的定义在这里有用？乔希：对我来说，很多东西都没锁。凯洛格基金会在90年代末发表了一篇论文，其中描述了一种叫做逻辑模型框架的东西。我在书中提到了一点，但是基本上，他们从你所做的资源和活动、你创造的产出、那些创造的成果，一直到它们所产生的影响，分解了项目规划。通过在模型中包含所有这些不同的级别，它可以帮助您更精确地指定您正在处理的事情。我想很多时候，我们用的是结果这个词。我们只是说结果。在闲聊中这没什么大不了的，但当我们在计划工作时，当我们试图写用户故事时，比如说，"我们想要什么样的结果？"这是一个非常开放的问题。每一个故事都要有答案是很困难的。你问，它和什么形成对比？这与一个非常宽泛和未定义的定义形成鲜明对比。

项目逻辑模型，改编自凯洛格基金会布莱恩：这很有共鸣。保罗，我们这里的一个设计经理，正在写一个文档并引用你提到的那个模型。我实际上在努力区分。结果、影响——这不是一回事吗？有什么区别？在你的书中，你讨论了这个定义的狭隘性。定义是任意的。让我们接受这一点，但当他们武断的时候，他们是有帮助的。对我来说，关键时刻是将客户结果、业务影响等分开。在内部谈论这一点，真正引起共鸣的是："业务影响在顶部。"当然，这是我们都想做的，但我们必须将其映射到一个较低的级别，以便团队能够集中精力。通过关注客户的结果，这就是开始实现这一目标的地方。使客户成果可衡量，是真正能够将业务影响转化为与团队更相关的东西以及他们希望直接改变的东西的关键。乔希：我告诉你：我第一次这么做是在几年前。我在书中写了一点这方面的内容，但我和一个团队合作，他们今年的任务是提高他们服务的净推广员得分，这一点非常明确，也给他们留下了一系列巨大的问题，比如，"我们到底要怎么做？"在与他们一起询问和回答这个问题时，我们理解了净推荐分数的增加意味着什么，但我们将如何做到这一点？这个"我们怎么做"的问题导致我们问，"我们要做什么让人们更满意，更有可能推荐我们？"下一个问题是，"他们在做什么，我们在做什么让他们满意或不满意？"在我们的行为或用户的行为中，我们可以改变哪些事情可以让我们的客户更满意？当你开始问这一系列的问题，并真正把它集中到"我们在做什么，他们在做什么？"，你可以从净推荐人得分中减少问题的模糊性-顺便说一句，这是任何一个团队都无法改变的。在这一点上，这是一个范围界定问题。你把问题的范围缩小到，我们可以在哪些方面改变我们的行为，使我们的客户更满意，或者我们可以做些什么来帮助我们的客户改变他们的行为，使他们更满意？对我来说，只要把范围缩小到那个非常紧密的焦点，就可以真正地为团队澄清他们应该做什么。我认为这是有这个非常具体的定义的好处。将焦点从问题转移到结果布莱恩：那完全有道理。当我们试图将其映射到客户结果时，您认为团队需要多大的信心