Jada Balster是一名营销总监，拥有12年以上的B2B营销经验。Jada是一位受人尊敬的营销思想领袖，经常为营销出版物撰稿，并在行业活动中发表演讲。作为Workfront的市场总监，她负责领导EMEA市场营销和客户开发团队，重点关注需求生成、客户营销和开发Workfront品牌。以下是我们电子书的节选，名为"让你的工作变得重要：7个思想领袖关于为什么工作对你不起作用以及如何改变它。"你可以在这里下载免费电子书。改变是生活和商业中不可避免的一部分，然而我们仍然有75%的时间在失败中惨遭失败。另一项调查显示，虽然一开始几乎没有超过一半的变革努力取得成功，但事情只有四分之一的时间保持不变，有人可以说，这是变革管理最重要的部分。显然，在改变中失败比成功容易。那么，在少数情况下，变革努力起作用并设法长期坚持下去，这有什么不同呢？《和平战士之路》的作者丹·米尔曼提出了一个建议："变革的秘诀是把所有精力都集中在建设新事物上，而不是与旧事物作斗争。"这是一个很好的想法，但是你到底该怎么做呢？根据我自己的经验，以及从同事和思想领袖那里收集到的智慧，我想分享四个注意事项和四个注意事项，这些事项可以决定你在组织中实现持久变革的能力。1做：为改变建立一个案例没有人为了改变而想要改变。鉴于成功率很低，除非有强有力的商业案例支持这种改变，否则最好不要尝试。当您开始围绕即将到来的转型向整个组织传达信息时，重要的是要使您的推理非常清楚，并有数据来支持它。你为什么要改变？它能完成什么？如果你不改变会发生什么？你希望从一开始就被认真对待，而不是去纠正错误的假设，认为这只是一些琐碎或不必要的决定。2做：制定一个系统的沟通计划对于一个重大的组织变革所涉及的所有步骤，一个经常被忽视的部分就是一个全面而结构化的沟通计划。你必须在正确的时间和正确的人分享正确的事情，否则你会不经意地加速谣言的传播。一个员工听到一件事，把消息传给别人，稍加修饰，不久你就进入了公司范围内的"电话"游戏中。设计一个勤奋而系统的时间表来传播关于你的变革努力的新闻不仅可以避免流言蜚语，而且还可以帮助员工感觉到他们是这个过程中有价值的一部分。但不要把你的战略只局限于员工；确保在你的沟通计划中包括合作伙伴、客户、客户和其他重要的业务伙伴。三。Do：让员工参与到流程中定期沟通也许是让员工感觉自己参与到过渡计划中最重要的部分。当员工感到参与时，大数据分析网站，他们会更多地投入和支持这项工作，而不太可能提供阻力。此外，还应寻找其他机会，让员工参与进来，以避免造成"厨房里有太多厨师"的情况。2015年，当Workfront从原来的名字AtTask改为原来的名字时，参与选择新名称、徽标和品牌的人数很少，只有CEO、CMO和创意总监。但是整个公司都接到通知说要改变了，每个人都要投票决定新狮子吉祥物的名字。（他的名字是Kazi）发射队和揭幕在我们的美国和英国办公室仔细协调，把每一位员工团结在一起。4做：庆祝小胜利花一点时间来认识小成就是为你的过渡建立动力的好方法。也许你刚刚启动了你的计划的第一阶段，还有37个阶段，但这并不意味着你应该勾选方框，继续下一步。停下来庆祝一下，即使你所做的只是公开承认每个人或团队的贡献并点比萨饼。你可能只完成了项目的5%，但这5%做得很出色。值得庆祝。5不要：开始太晚了当一个项目有时间压力时，它从来没有做得那么彻底。根据哈佛商学院教授约翰·科特的说法："从更成功的[变革管理]案例中吸取的最一般的教训是，变革过程要经历一系列阶段，这些阶段总共通常需要相当长的时间。跳过步骤只会产生速度的错觉，不会产生令人满意的结果。"如果没有足够的时间来做一个彻底的工作，你最好缩小改变的范围，或者推迟计划，直到你有时间。否则，这将是白费力气6不要：失去改变的动力当涉及到一个关于你的变更的内部发布时，你必须把握好时机。你不想大张旗鼓地大张旗鼓地鼓吹你的团队，只想在接下来的几周里保持沉默。安排你的内部公告，尤其是你的正式发布，在这个项目的能量和热情很可能建立起来的时候。如果你对即将到来的转型大做文章，而六个月内什么也没发生，你只需要再启动一次，云服务器服务，重新燃起人们的热情。同样，确保你的启动团队与变更的规模相称。如果您正在影响一个大规模的转换，而您的发布工作却让人感觉不太好，那么您的团队可能会因为变化的广度而感到盲目。另一方面，如果你把对人们日常工作影响很小的事情做成一笔大买卖，他们就会想："那么，当时那些炒作都是什么？"7不要：忽略内阻就像变化一样，返现是什么意思，阻力是不可避免的。通过遵循所有的注意事项（建立一个可靠的案例来证明改变的合理性，系统地沟通，尽可能让员工参与进来），你可以减轻你将面临的摩擦，但你永远不会完全消除它。总有人会比以前更喜欢事物，北京大数据公司，尤其是那些在公司工作了很长时间的人。期待吧。适当地允许人们表达他们的保留意见。听他们说。给他们时间来处理改变的原因。让抵抗继续前进。如果你催促人们说出他们的反应，或者忽视他们，你只会加强他们的反对。然而，在一天结束时，在你尽你所能控制阻力之后，你必须强制执行一个合理的期限，在这个期限内，每个团队成员要么上车，要么在下一站下车。8不要：期望系统改变行为如今，企业面临的许多变革都与技术有关。一个公司可能正在用一个SaaS解决方案换另一个，或者使用一个全新的工具，它有望彻底改变市场营销、财务流程或生产力。相信这个闪亮的新工具、系统或过程将是一颗神奇的子弹，能够独自解决所有问题，这是很诱人的。但还有很多工作要做。你必须处理行为、信仰、文化、培训和其他收养的基本要素。你需要关键人物支持变革并以身作则，以帮助其他人接受和采用新的解决方案改变是有挑战性的，但值得您可能已经到达了这个列表的末尾，并决定您没有时间或精力来处理变更管理。但事实是，变化一直在我们身边发生，给我们留下了两个选择。我们要么拥抱变革，先发制人，积极主动地管理变革。或者，我们可以抵制变革，不情愿地随波逐流，并作出反应性的管理。几乎任何值得做的事情都需要我们先经历短期的痛苦，然后才能体验到长期的收益。变化也不例外。那些领导转型的人必须经常回到发起变革的核心原因，因为有些事情不起作用，因为有些事情可以做得更好，因为在当今快节奏的世界里，企业软件服务，你要么改变，要么你死。如果管理得当，变革真的可以成为组织中发生的最积极的事情之一。这是关于勇敢地说，"是的，这将需要很多工作，是的，我必须谨慎而谨慎地处理这个过程。但最后会有一些惊人的东西。"请参阅我们的帖子"组织变革的朋友和敌人"，了解支持变革的各种因素和抑制变革的因素。