精益求精，利润最大化寻找提高利润和竞争力的方法，将IT组织从单纯的管理成本转变为完全的企业合作伙伴。但是，你怎么做到的？记住事实管理、精益六西格玛和绩效管理背后的指导原则；常见的企业计划，"衡量的东西得到改进"。关键的一点是，大数据需要学什么，正确的措施将有助于增强服务组织与其客户之间的沟通，从而产生优先的改进机会。此外，不明智的措施浪费资金，转移对实际问题的注意力，数据中心解决方案，并激怒客户。例如，IT组织犯的一个常见错误是度量服务请求的数量和关闭时间，云服务器价位，而所度量的关闭时间是指问题逃避服务台的责任而转移到另一部分的时候。结束并不等于解决问题。此外，关闭时间没有考虑问题的复杂性，这使得关闭计数和时间安排成为个人性能的一部分通常是不公平的。然而，这段引文虽然有彼得·德鲁克和开尔文勋爵的变异，但并非毫无争议。最根本的争议，尤其是在考虑数字化转型KPI时，源自知识工作的复杂性；创新、客户满意度、数据资本化、数字化运营和人才供应不会屈从于可重复、有文件记录的流程或典型产品的传统衡量标准。阿尔伯特·爱因斯坦说得很好："所有能被数的东西不一定都算数；所有有价值的东西不一定都能算数。"系统思考在整个企业中应用系统思维是必要的。一个单独的过程可能表现良好，并且有很好的度量标准来显示它，但是孤立地度量这个过程可能会产生误导。相反，数据分析工具有哪些，在查看整个企业绩效时，请记住Occam的剃刀。如果你想改善现金流，不要忽视常规的简单任务，如准备和交付发票或提交和批准考勤卡（尤其是在专业服务机构内）。如果示例任务需要改进，是否该将RPA添加到您的数字转换计划中？这种整体观点适用于如今每个精通数字技术的董事会议程上更大的数字转型关键绩效指标问题，但董事会和高管层仍然关心可用现金，因此不要急于放弃基本要素，而是加强与价值创造的联系。任何企业的成功增长战略都能平衡风险偏好和组织创新能力。数字转型KPI应反映企业创造和保持价值的状态，以及当前状态可能破坏价值的可能性。利用KPI改进指标这种二分法是KPI定义的起点；创新是由人驱动的，而人类，无论是无知还是恶意，都要对网络事件或运营失误时可能导致声誉和财务状况崩溃的情况负责。关键绩效指标的选择应能推动整个供应链的制度行为，以创造而不是破坏价值。kpi应以清晰易懂的方式反映度量对价值创造和项目影响的相关性和因果关系。这将改善整个企业的度量文化和业务敏锐度，特别是在可能不知道其行为有多大影响的后台职能部门。加强沟通，增进公司内部的相互了解。如果您只对滞后指标（结果质量）进行过历史监控，则使用领先指标（质量预测指标）。如果为数字化转型提供资金是一个问题，那么看看集中和分散的支出组合，其中可能包括冗余/隐藏的支出。不要花费更多的时间和金钱来收集和分析那些无用的或从未被观察过的指标。考虑从数字转型成功的这些因素入手：数字运营：企业转型和自动化业务流程的能力（例如，用于数字运营的预算与传统业务相比的百分比）客户宣传：客户宣传（例如，净发起人得分[NPS]）数据资本化：组织对数据相关投资的回报更新率：研发投资，周期效率和创新回报（例如，应用AI/ML，RPA执行的流程）人才：保留、供应、资格、士气（如自愿移交加上员工满意度，填补空缺的天数）如何使用KPI确保数字化转型IDC的研究表明，即使是领先的公司，其数字化转型能力也受到了充分挑战。参加10月14日上午11点（美国东部时间）的"锻造有效的KPI–IT领导者最佳实践"网络研讨会，物联网协议，学习如何制定计划，使用新的数字KPI推动整个企业的变革性IT能力。我们希望通过KP来改善内部业务成果立即注册