产品管理界最近被结果优先于产出的想法搞得四分五裂。这一次，大辩论不是关于Post-Its或Sharpies的品牌。这不是要完成的角色与工作。它甚至不是关于什么应该是路线图，什么不应该是。产品团队的产出与产生的业务结果之间存在着核心差异。我和往常一样加入了产品内部通讯的第六集，产品高级副总裁保罗·亚当斯在最近的一次会议上谈到了这个话题。在那次谈话中，他探讨了这样一个概念：这个等式实际上还有第三个组成部分，它与产出和结果同等重要。那个元素？输入。在我们的聊天中，我们讨论了在内部通信中指导我们的五个输入；如何思考输入、输出和结果之间的关系；以及如何将项目定义为客户问题而不是业务问题。你可以听我们上面的完整对话，也可以阅读下面的对话记录。如果你喜欢这段对话，又不想错过本系列的其余部分，你可以在iTunes或谷歌播客上订阅，在Spotify或Stitcher上播放流媒体，也可以在你选择的播放器中获取RSS源。欢迎来到产品内部通讯。这是我们的第六集，保罗·亚当斯先生再次加入了我的行列。保罗，你能和我们的听众谈谈这里发生了什么事吗？保罗·亚当斯：是的，当然。我们常说结果比产出更重要。就像你说的，这个行业充满活力。乔希写了一本很好的成果书。马蒂·卡根最新版本的《灵感》是他的经典产品管理书籍，其主题是产出大于产出。而产出，在我看来，就是运输：运输产品，把东西运出去，结果就是影响。我们可以详细了解撞击是什么意思？这是商业结果还是什么，但这就是两者的区别。戴斯：所以这就像是你运送的东西和因为你运送的东西而发生的事情。保罗：没错。你得到的回报。这些年来，有如此多的精力，你可以责怪或信任任何你想要的人：精益创业，精益用户体验，所有这些活动，产出。Des："快一点，把东西弄坏，"所有这些狗屎。"人们对产出的重视程度太高，以至于人们对产出的影响已经不再思考或思考得足够了"保罗：是的。船，船，船，所有关于航运的事。创业公司除非出货，否则会死掉。那些创业的公司更频繁、更快速地发展，他们学习的速度更快；他们是那些不断迭代和发展壮大的公司。戴斯：公平地说，我们相信这一切，因为我们充斥着这样的信息：航运是心跳，等等。保罗：当然。我们的三条原则之一是"船学"，另一条是"大处着眼，从小处着手"，意思是如果你从小事做起，你会更快地做到。因此，我们绝对相信这些东西，但试图纠正这一点的运动是，人们过于强调产出，以至于人们已经不再思考或充分考虑产出的影响。这就是要点。Des：所以，如果这就像一个钟摆摆摆回一个想法，"嘿，这不是为了让人们可以执行代码，而是为了产生业务回报。"这到底有什么问题？听起来完全正确。输入：等式中的第三个分量保罗：是的。我想我们的听众会意识到我们对这个话题的思考也在不断发展。结果当然是我们这些天在内部内部讨论的问题，比我们过去做的更多。我在几天前的演讲中提出的一个观点是，它不太注重产出，而不是结果。就像你说的，当我读到乔希的书时，我想，"这一切对我来说都是有意义的。"我还阅读了我们关于航运的原则和我们对航运的痴迷，而负责我们工程团队的Darragh Curran在博客上发表了一篇关于航运是一家公司心跳的博客。我也相信这一切。因此，我在会议上提出的理由很简单："这不是关于结果，而是关于制度。它是关于结果和输出以及它们之间的关系，但是第三件事，就是输入。"我认为每个软件团队拥有的完整系统——不管你是谁，你是怎样工作的，无论你是瀑布式的还是敏捷式的——都是输入。意思是，你做什么项目或者什么-Des：它们是输入吗？保罗：嗯，输入告诉你要做什么项目。所以输入可以是一个愿景或者一个特性请求或者一个客户投诉或者其他什么。所以你有所有这些输入，然后这些输入决定你做什么项目。Des：输入什么？对产品团队的投入？产品应该改变，然后产品的改变会导致顾客行为的改变保罗：是的，对产品工程团队的投入。实际上我有一个图表，很难在播客上描述，但是图表上的第一件事是产品工程团队在最高层，然后他们做项目，这是下一层。项目改变了产品。这就是在软件团队中做一个项目的全部意义。产品应该改变，然后产品的改变应该导致顾客行为的改变。如果我们添加了一个特性，我们希望客户使用它，或者我们改变了这个特性的工作方式。因此，我们期望客户和用户改变他们使用该产品的方式。所以改变产品的是改变行为的项目。我并没有太多地关注这一点，这完全是另一回事，但你可以假设，如果你经营的是一家好企业，你在产品上所做的改变以及随之而来的用户行为的改变会带来收入。

戴斯：要么是客户增加，要么是客户流失减少，要么是更多的人购买更多的东西，对吧？保罗：没错。我让现有的用户扩大或深化他们的使用，或者新客户注册，第一次购买东西，等等。戴斯：所以你说，听起来，投入、产出和结果都非常重要。保罗：是的，我说过系统才是最重要的，它们同样重要，我们不应该争论一个比另一个更重要。我们应该说，"它们都很重要，让我们了解它们之间的关系，以及如何在这三个方面做好。"输入就是你所做的项目。将输入信息汇总到Des中。对吗？保罗：对。戴斯：也许我们可以谈谈输入。杰夫·贝佐斯有句名言，"你最能控制的事情——让你的生意更成功——实际上是你的投入。"那么你到底在遵循什么呢？对于产品团队来说，输入的例子是什么？很明显，有一个过程，他们会在陈述我们真正想做什么的时候给出一个路线图，但是我们该听什么呢？保罗：回顾一下过去几年对讲机的发展史很有意思，因为我们对输入很着迷。如果对我们来说，结果只是一个最近的对话，那么投入就不是了，这是一个长期困扰我们的问题。现在我们在更广泛的输入、输出和结果系统中有了一个非常先进的子系统。我们有一个关于输入的小系统。因此，我们所做的——再说一次，这并不是针对每个人，不同的公司会有不同的东西——但我们通常有五个输入。一是我们的愿景，公司的使命，未来的愿景。二是经营战略。三是围绕我们的商业目标。我们这个季度有收入目标吗？我们这个季度有参与目标吗？像这样的事情。四是围绕潜在客户的反馈。我们的销售团队一周中的每一天都在与客户交谈。他们学到了很多关于对讲机的东西。我们可以在产品中构建和更改一些东西，以帮助这些客户注册对讲机。五是现有客户反馈。如果潜在客户正在与销售团队交谈，那么我们现有的客户通常会与我们的支持团队交谈。我们在这两个组织中都加入了一个小流程，我们与产品团队合作，收集所有反馈，汇总反馈，并想出一种科学的方法来组织这些反馈并对其进行优先排序。所以他们都在输入，然后我们找出平衡它们的方法：下一个路线图是更多关于潜在客户还是现有客户？是否更多的是关于这个商业目标而不是战略？我们是否觉得我们有点落后，我们的使命和愿景，在这个时候又多了一笔投资？所以它们都是输入。如何评价输入质量Des：当你考虑输入的质量时，你在寻找什么？或者，如果我把你移植到另一家公司，你会如何检查输入是否有用？这是个好问题，不是吗？"我对输入的看法是，它们最终是客户的问题"保罗：这是个很难回答的问题。好吧，我会尽力回答的。如果我被移植到一家新公司，我要做的第一件事就是了解他们的系统。但我对投入的思考方式