我们怎么知道一个人在我们雇佣他们后会产生积极的影响？我们不知道，但我们尽力提前弄清楚。候选人可以在我们提出的每个技术问题上表现出色，但仍然不是我们团队的合适人选（我们在本系列的第一篇文章中介绍了我们的技术筛选过程）。他们可能过于专注于某一项技术，而无法或更糟的是，不愿学习另一项更适合该问题的技术。他们可能不会接受批评的反馈。我们相信每个人都可以进步，成长的心态是必不可少的。我们不能雇佣一个不从错误中吸取教训、不考虑讨论错误的人。"文化契合"许多公司试图以"文化契合度"来面试，而这个词却赢得了无可厚非的坏名声。如果没有正确的思考、训练和谨慎的执行，它很容易变成"这个人和我有多相似？"只雇佣与你目前团队相似的人并不能改善你的工作方式，也会限制你公司的能力。你会有文化盲点没人知道。你可能会在意想不到的方面发现自己有偏见："这个候选人可能无论如何都不喜欢和年轻的团队一起工作"，"这项工作对这样的人要求太高了"或者"我们对糖衣反馈的速度太快了，我认为他们的情绪不足以与我们合作。"从您的团队中听到类似的消息是一个明确、明确的信号，表明您的流程已被破坏。你的文化也可能不那么健康。Facebook优秀的管理无意识偏见是需要阅读/观看的，而不仅仅是招聘人员。文化贡献如果我们真的相信一种成长的心态，那么我们期待着总会有办法改进我们的工作方式。每个星期，团队都会反思他们自己的流程，讨论哪些是有效的，哪些是无效的，以及他们将如何解决它。类似的事情在我们公司的各个层面都会发生。我们想雇佣能为讨论做出贡献的人。偶尔的挫折感是任何令人满意的工作的健康组成部分。你在未开发的领域进展迅速，会有不安、挫折和错误。在这种情况下，合适的人会做出积极的反应。找出问题并改正它，从错误中吸取教训，并确保没有人能从中吸取教训。当我们需要解决方案时，拥有不同思维方式和丰富经验的多元化团队为我们提供了更多选择。我们不会根据员工与我们现有工作的契合程度来限制招聘对象，而是努力招聘能够对我们的工作方式做出积极改变的人。我们如何采访有效的技术筛选被设计成在结果上是二元的。要想确定一个候选人将如何改善我们的文化，或者确定他们什么时候不能改善我们的文化，这是非常困难的，因为结果必然会传播到各个领域。在所有的面试中，你应该准确地告诉应聘者你在找什么。这不是智力竞赛节目。应聘者不必猜测什么是重要的。如果你只想知道"他们是否理解我的问题，或者只是没有一个好的答案"，这是一个糟糕的面试解释你的文化也能提供更多关于你的文化的信息。他们说"你重视这个"是可以接受的结果？我要走了！"我们努力通过非常有意识地决定什么是重要的，明确什么是不重要的，并投入时间培训我们的面试官进行一次好的、公平的面试，从而最大限度地减少偏见。我们的方法是从他们的经验中寻求精确的例子，帮助我们了解如果他们加入我们，他们将如何表现。了解真正的细节很重要。在对讲机上，我们花了很多心思思考我们的文化中什么是重要的，什么使我们与众不同。重要的是，我们的招聘过程中要体现出思维。我们最重要的价值之一就是每天都很重要。我们在地球上的时间很短。我们的职业生涯甚至更短。我们的竞争对手在不断进步。市场继续期待更多。我们雇佣聪明人，消除他们前进道路上的障碍，所以我们不会雇佣那些引入自己障碍的人。"我知道代码被破坏了，但修复它不是我的工作（用你的设计、过程或任何其他方面的工作来代替"代码"）。当然，有时候这是一个完全可以接受的答案，所以细节很重要。如果他们自己不跳进去修理，他们有没有告诉别人它坏了？他们有没有建议一种解决方法？他们做了什么来确保它不会再次破裂？我们解释一个特定的价值观，为什么我们认为它很重要，举例说明我们的意思，然后让应试者根据自己的经验谈谈类似的情况。我们提出问题，直到我们完全了解情况的细节、他们的行为和他们行为的影响（缩写为SBI——这是提供建设性反馈的常用方法）。形势为什么这是个问题？还有谁参与了？从开始到结束有多长时间？行为候选人做了什么？他们有什么选择？为什么他们会选择一个特别的选择？影响他们的方法奏效了吗？成功了吗？为什么会成功？是否有显著改善或改变？他们是怎么测量的？他们会有什么不同的做法？面试官不会直接问所有这些问题，但应该知道足够的细节来回答这些问题。我们可能会花15分钟来讨论一个例子，在这个45分钟的访谈中，我们总共涉及三个价值观。我们如何评估我们通过了解应聘者的角色背景来评估他们的答案。他们的工作是什么？超越和超越对于这个角色意味着什么？他们在什么样的环境中工作？例如，您可以看到未经审阅就提交的代码。如果你是一个初级工程师，升级到你的经理可能是一个不错的方法，特别是在一个保守的或严格等级的公司，如银行。如果你是一家15人创业公司的首席技术官，那就不太好了。差劲的候选人会推卸责任，有时是间接的。在我职业生涯的早期，我引起了一个bug，错误地将修复信息传达给了QA部门，并导致了一整批cd被废弃（回到软件出现在物理媒体上的时候）。如果你问我，在接下来的三年里，我最大的职业错误是什么，我会告诉你的。虽然我会说这是我的bug，但我可能也会说一些关于我应该如何确保QA团队再次检查我的工作的话。如果有人不知道自己行为的影响，这是一个坏兆头。"我认为自从我改变了组件的工作方式后，客户报告的错误就少了。数字应该在你的bug跟踪器里。一个稍微好一点的版本是"我们的客户支持团队告诉我，我们报告的错误似乎更少了"。我们真正希望的是"报告的错误数量在一周内下降了43%，自我们做出改变后的一个月内客户流失率下降了10%，尽管很难确定确切的原因。尽管在我们的取消调查中，对可靠性的投诉有了显著的下降。"这个答案表明了对所花费的工程时间的影响有很好的把握。它显示了对产品和问题的广泛理解，而不局限于技术方面。当你问优秀的候选人"你会做什么不同的事情"时，他们会有一份全面的清单他们将有自我意识，并了解弱点在哪里，他们做了什么来改善。他们可能已经实施了流程、编写了文档或采取了类似的步骤，以确保其他人不必自己学习这些经验教训。在这行不通的地方经验不足的求职者，如毕业生或因前雇主的偏见而退缩的人，将没有多少令人信服的例子可供借鉴。有时我们会回到假设的情况下，"如果…，你会怎么做？"这些可以提供一些有用的信息，但不能提供完整的信息。例如，一位应聘者描述了自动化监控和报警服务的重要性，然后谈到了他们负责的一个站点。有一次严重的停机，直到客户开始抱怨时才发现。当我问起现在有什么监控和警报时，这位候选人没有采取任何行动。他们的回答接近于"如果网站再次失败，客户支持部门有我的直接电话号码。"当一个人的职业生涯还太早，还不能很好地了解他们的行为举止时，就应该另辟蹊径。强有力的实习计划，包括发展、辅导和诚实的反馈都是一个不错的选择。提示与所有面试一样，与应聘者保持清晰的关系是很重要的，让他们知道你希望得到什么样的答案以及你在寻找什么样的答案。我们的文化贡献会议将从以下内容开始：我不会问你任何技术性的问题，重要的是弄清楚你会对我们的工作方式和我们的决策做出什么样的贡献。我会在最后留点时间让你问我你有什么问题。我想和你谈谈你曾经做过的一些项目和你所处的一些情况。具体的例子有助于我更好地理解。例如，我们认为每个人都为产品做出贡献是非常重要的，我们不愿意和一个说"我不会解决这个问题，那不是我的工作"的人合作你也要有正确的心态。在过去的6年里，我采访了400多人。我的目标总是一样的-我想雇用这个人。我需要收集证据来证明我的观点，就像我向我的团队提出重构复杂组件的方法一样。如果我找不到证据，我就不能支持雇佣这个人。从广泛的开放性问题开始。不要限制候选人可以从何处汲取经验。"你最自豪的职业成就是什么？"反之，"你最大的职业错误是什么？"允许各种各样的答案。"告诉我什么能比s更好