每个公司都需要雇佣员工，但创业公司通常需要比其他类型的公司更快、更大批量地招聘员工。快速增长或投资者资金的涌入可能意味着你需要在一个季度内招聘一个完整的工程师或客户经理团队。在做出招聘决定时，你很容易一头扎进管道，依靠现有员工的判断和直觉，但这会导致错误发生的频率比你想象的要高，而且会带来破坏性的结果。你需要把面试流程安排到你要招聘的每个职位上。这对于建立你的招聘品牌、培养良好的面试习惯以及彻底审查应聘者都很重要。两年前我加入了对讲机公司，看到我们都柏林办事处的员工从60人增加到185人。我招聘了很多职位，从产品工程师，客户支持代表，行政助理，甚至编辑。虽然这些职位的重点领域和专业知识千差万别，但仔细考虑面试结构有助于找到每个职位的最佳人选。这里有几个例行的检查点，我用它来实现这一点。第1步：定义角色并建立可测量的能力把这看作是实际面试过程的前传，一个你应该在和任何应聘者交谈之前完成的任务。定义能力有助于你将面试过程的每个阶段都集中在决策关键因素上。例如，如果你想雇佣的人需要完美的写作技巧，那么就给应聘者一个写作任务，让他们在这个过程中尽早完成。对于技术角色来说，这似乎更容易（因为你的应聘者需要具备一定水平的编码技能），但只要稍加分析思考，你就可以定义任何角色的能力。首先确定这个人一天中的大部分时间都在做什么。他们在你创业的目的是什么？为了达到你为他们设定的目标，他们需要具备哪些技能、特质和经验？例如，在招聘客户支持团队时，我们希望在四个主要类别中表现出色，这四个类别与团队的文化信条相关联：雄心壮志和成就–我们希望培养客户支持人才所有权/主动性/足智多谋–我们希望我们的团队遵守15分钟的规则，在解决问题时积极主动以客户为中心和优先顺序-因为同理心是更好地支持内容的关键团队合作和反馈-我们是激进坦率的忠实粉丝熟悉非专业人士的技术和解决问题的技能，包括熟悉内联系统的其他角色。在这里，一个有用的方法是持强硬的观点。这里有一个专业的建议：花15分钟看看LinkedIn上那些目前正从事你所负责的工作的人的个人资料，或者与你所在行业的其他人交谈，了解他们是谁造就了一个成功的产品经理、行政助理或客户主管，然后与你的团队讨论，根据你自己的要求进行明智的检查。请记住，定义能力是一项易变的任务。当你和不同的应聘者交谈并从面试官那里得到反馈时，你可能需要重复你的定义。在这里，一个有用的方法是持强硬的观点——要准确和有主见，但在需要纠正过程时也要灵活。第二步：在应聘者来面试之前做好准备在对讲机上，我们不提前分享我们的面试问题，但我们会解释每个面试环节将涉及的能力领域。我们还向应聘者发送完整的面试时间表，并提供每个面试官的个人资料链接。应聘者可以准备相关的例子，让我们通读一下他们将要遇到的人。除非你在招聘一个需要快速思考的职位，否则这会导致应聘者得到更全面的答案。面试过程中需要大量的猜测，让你更深入地了解具体的技能。这也给了你的求职者一个很好的经验，他们不会把你的工作和压力联系在一起。面试准备不必是一个冗长的过程（因为你可能没有一个成熟的招聘或人事运作团队来完成这项工作）。作为一个起点，你可以给应聘者发送关于你公司的重要更新的链接，邀请他们测试你的产品，告诉他们你将在面试中涉及哪些方面的能力，等等，你的公司已经制作的博客文章和其他出版物也是一个很好的资源——我们这里的主要例子是非常流行的关于我们如何雇用工程师的博客文章。第三步：收集有价值的面试反馈你应该为一个现场面试循环招募4-5名面试官，理想情况下他们应该代表不同的团队或专业领域。他们中的每一个都应该涵盖最接近自己的技能领域。例如，在产品副经理最近的一个流程中，我们从一个案例研究演示开始（这是我们让候选人在家里完成的练习），然后进行了三次单独的会议，每一次都侧重于在这个职位上与设计、工程和产品管理部门合作的细微差别。我发现实践练习或投资组合评估对经验不足的面试官和个人投稿人更有效，而非结构化的对话对小组中更高级的人更有效。你的小组应该把两者结合起来，在能力面试（案例研究）和围绕行为和思维过程的谈话中，分成70-30人。让每个面试官用三个关键问题写下他们的反馈：候选人的优点和缺点是什么？这个人能胜任这个角色吗？他们会有一个有希望的轨迹吗？是否存在与此雇佣相关的风险，如果有，是否可以减轻？我们的招聘工具"温室"允许我们在单独的文本框中列出这些问题，以确保面试官为每个问题提供答案。反馈应该简洁明了，重点放在应征者所展示的技能和特点上，而不是在课程流程上（即不需要详细描述应聘者说了什么，给出了什么样的例子等等）。你的面试官应该在面试结束后尽快提交他们的反馈意见，而不要征求其他人的意见——我们在内部通讯系统中这样做是为了确保评估的客观性。它还允许我们加快流程，因为反馈通常在面试后24小时内提交。第四步：召开小组汇报会利用你的汇报（与所有面试官会面，通常在面试后1-2天举行）分享观察结果，并澄清任何需要进一步深入研究的问题。跟踪分配的汇报时间，同时确保每个面试官都有机会发言和分享他们的想法。如果所提供的信息相互矛盾，可提出探究性问题。对我们来说行之有效的问题包括：这个人会有什么直接影响？长期影响呢？应征者是否表现出成长心态、真实性和自我意识？他们给球队带来了新技能吗？汇报会为招聘经理提供关于应聘者个人资料的宝贵信息，但不必以聘用/不聘用决定结束。你的重点应该是获取尽可能多的信息，而不是让每个人都一致同意是否向这个候选人提供这份工作。这样你就减少了成为群体思维综合症的受害者的几率，群体思维综合症是指当群体中对和谐或一致性的渴望导致不合理或功能失调的决策结果时发生的。雇佣合适的人对你的企业和它的成功至关重要。定义你的流程将有助于你准确地了解你需要雇用谁，以及如何评估合适的技能类型。这也能让你坦诚地向应聘者解释这个职位，这是成功招聘过程中的一个关键因素。通过从一开始就应用结构，你将对新员工的优势和劣势有一个完整的了解，并能够为他们的角色设定正确的期望值-所有这些对于他们的入职和未来的成功都是非常重要的，但这是另一篇博客文章的主题