我有史以来最喜欢的商业书籍之一就是关于难的事情。这是一本由现任风险资本家、前首席执行官本霍洛维茨（benhorowitz）撰写的关于他管理公司的故事的概要。这本书之所以如此引人注目，甚至在出版六年之后，是因为它是建立在这样一个原则上的：在领导层中没有简单的答案或快速的解决办法。我记得读了这本书后，我有一种从未有过的"被看见"的感觉。事实上，我经常重读他的"没人在乎"一章。不过，经过深思熟虑，有一部分我想稍作修改。霍洛维茨（Horowitz）有一个著名的分享模式（也在这篇博客文章中），引用书中的话：和平时期的首席执行官知道，适当的礼节会带来胜利。战时首席执行官为了获胜而违反规定和平时期的首席执行官专注于全局，并授权员工做出详细的决策。战时首席执行官关心的是，如果一个小虫的屁股上有一点灰尘干扰了主指令的话和平时期的首席执行官建造可伸缩的、大批量的招聘机器。战时首席执行官这样做，但也建立了人力资源组织，可以执行裁员平时CEO花时间定义文化。战时CEO让战争定义了文化。我记得我第一次读到这本书，心里想："哇，他成功了。"他捕捉到了当你处于顺风破浪之际所需领导力的巨大差异。在细节上，本的建议很贴切。首席执行官们绝对需要在充满挑战的时代做出调整。他们需要优先考虑、集中精力和执行。这是没有争议的。但我个人很难用战争来比喻。正如来自彭博社Beta版的投资者罗伊·巴哈特（Roy Bahat）所说，"商业不是战争"，我发现战争的隐喻给了首席执行官们一个借口，让他们忘记，商业仍然是领导人类的根本。在最近的记忆中，这一点从来没有像商业领袖驾驶COVID-19那样真实。家庭聚餐是什么让我想到商业中的人性？我给你讲个故事。今年是2017年。我要开车送我妈妈和爸爸（都70多岁了）去吃饭。这是一个盛大的夜晚-所以这当然意味着P.F.张。我妈妈知道我本质上是个科学迷，她也是。我妈妈也非常直接。所以当我们开车去餐馆时，她告诉我"很遗憾你没有进入科学领域，因为你本可以为你的生活做点什么。"现在我爸爸，努力让事情变得顺利，竖起嗓子说："别担心，米娜——他才40岁——他还有时间。"我妈妈在结束话题时说："不，他太老了，但也许他的孩子们能做点什么。"虽然这个故事确实反映了我乔治·科斯坦扎那样的童年，但它让我——和盖恩斯泰德——走上了自我探索的道路。Gainsight是一家很酷的公司，但我们既不能治愈癌症（也不能治疗COVID-19），也不能将火箭送入太空，所以我的生活该怎么办？那我们为什么要这么做呢？从为什么开始在Gainsight，我们非常相信Simon Sinek推广的"从为什么开始"的概念。在Gainsight成立初期，作为一个创始团队，我们意识到"为什么"可能是我们经营业务的方式。2013年推出Gainsight时，我们在加州山景城的一个小会议室里定义了我们的价值观。由于几乎所有其他的东西都改变了，这些值保持不变。从滑稽（孩子般的快乐）到知识分子（Shoshin-初学者的头脑）再到渴望（保持干渴，我的朋友们！），它们代表了我们存在的理由。这些价值观背后的主题是，我们认为企业拥有的利益相关者不仅仅是资产或交易。我们需要推动所有利益相关者的成功，从客户到合作伙伴，到员工及其家庭，从股东到社区。归根结底，我们要把所有的利益相关者都当作人来对待。我们努力为每个人创造一个环境，让他们的整个人类自我发挥作用。《教父》中的迈克尔·科利昂错了——这不是公事——是私人的！同时，我们希望建立一个强大、可持续的企业。因此，在2017年，我们将我们的目标——或者为什么——概括为以下经得起时间考验的简洁陈述：做一个活生生的证据，证明你可以在生意上取胜，同时以人为本。这让我回到文章的开头。首席执行官们几点到？现在是和平时期吗？战争时间到了吗？我想说，是时候做些不同的事情了——是时候先做人类了。团队以人为本COVID-19和后续危机的海啸（我真的希望没有真正的海啸来，因为那将是2020年！）震撼了我们所有人。但我认为，世界的危难也让领导者们彻底揭开了"商业化"的假象。在健康危机、金融危机、社会正义危机等等之间，我们意识到，我们都在贩卖的不仅仅是底线。我在经济衰退初期亲眼目睹了这一点。在过去的经济衰退中，首席执行官们把底线放在首位，急忙去"削肥"（这是多么不人道的表达）。一些人利用这场危机，让裁员看起来是不可避免的，而且是他们无法控制的。这正是导致公司将员工视为"资产"的同一逻辑。这一次，一些公司别无选择，很多首席执行官采取了截然不同的方法，他们认真考虑了在一场医疗大流行期间，将自己的队友投入到失业率高达20%以上的世界中所带来的影响，于是选择了另一条道路。Salesforce首席执行官马克•贝尼奥夫（Marc Benioff）做出了一个著名的90天不裁员的承诺。值得注意的是，在最具挑战性的行业之一，Outback Steakhouse的首席执行官竭尽全力留住并支持他的团队：即使是那些被裁掉的团队，比如Airbnb，也试图将人性化和透明化引入到这个过程中。Texio的首席执行官基兰·斯奈德甚至在Twitter上公开为每一位去世的队友代言。"以人为本"的首席执行官们不仅仅考虑同事们的生计。他们还对自己的心理和情感健康进行了深入思考。弗朗索瓦·洛科·多诺（fraçois Locoh Donou）是F5 Networks的首席执行官，我很自豪地在其董事会任职，他分享了他在隔离期间以一种非常真实、人性化的方式保持F5在一起的愿景。"以人为本"的首席执行官们正在重新考虑他们的劳动力构成，并评估他们的代表性是否符合人口的总体人口结构。虽然公司在过去几年在性别代表性方面取得了长足进步，但仍有许多工作要做。而科技公司在黑人和拉丁裔员工方面的进展却少得惊人。"以人为本"的首席执行官们意识到，这种情况必须改变。随着我们进入"新常态"，以人为本的首席执行官们正在重新设想他们让所有员工都能找到工作的长期方法，从增加在家工作的机会、为员工的孩子举办夏令营，到为心理健康和身体健康提供额外支持以人为本的顾客至上在过去的危机中，企业往往采取"零和博弈"的心态。如果他们向顾客"让步"，他们就会输。所以他们坚持坚定的路线。每个公司都是为了自己，对吧？但这一次，当我们看到餐厅、酒店、航空公司和其他几十个行业在短短几天内倒闭时，我们第一次听到首席执行官们从"这对我有什么好处？"到"我能帮什么忙？"公共云公司Box由最真实、最"人性化"的首席执行官亚伦·列维（Aaron Levie）运营，立即向客户免费提供了许多产品和服务。Salesforce允许客户延迟付款90天。数千家公司意识到，只有客户做到了，他们的企业才能生存。商业成功需要客户成功这一观念使经济低迷加倍。以人为本的社区观我记得在2019年参加了一个CEO同行活动。我问了大约50位商界领袖"你如何与你的团队讨论种族紧张、性别差距、LGBTQ+权利等等？"这个答案真让我泄气。"尼克，我建议你保持冷静，不要谈论任何有争议的事情。"我们的工作不是专注于这些领域。""我们的工作是底线。"只有一位勇敢的首席执行官站出来说："我坚持我认为是正确的。我自豪地和我们的许多队友一起前进。"但那一位首席执行官当然是个例外。我不是唯一看到这个的人。施乐（Xerox）前首席执行官乌苏拉•伯恩斯（ursulaburns）在过去几周曾表示："美国企业界普遍没有把自己视为道德领袖。他们通常都是随波逐流的，在很长一段时间里，这就是我们所期望的。他们对股东负责。"我希望并相信，COVID-19和其他2020年的历史事件将改变一切。套用钟声为谁而鸣的说法，我们很快就了解到岛上不存在公司。我们都依赖于彼此和周围的社区。我们需要全球合作、公共卫生、运转良好的政府和一个公正的社会。摩根大通（JP Morgan Chase）首席执行官杰米•戴蒙（Jamie Dimon）说得很好："这场危机必须给企业和政府敲响警钟，呼吁它们为共同利益而思考、行动和投资，并面对多年来阻碍包容性经济增长的结构性障碍。"公会教育（Guild Education）首席执行官雷切尔•卡尔森（Rachel Carlson）很早就看到了这场迫在眉睫的健康危机，并与数百名首席执行官联手，让他们早早地安顿好自己的住所，绰号为"停止蔓延"。她把公司里不断壮大的工人重新安置到新的产业中去。万神殿联合创始人扎克·罗森（Zack Rosen）推出了Covid ActNow，以用户友好的方式将数据科学和统计数据带到围绕政府的对话中