哈德逊造船厂（Hudson Yards）是一个建立新的数字采购智囊团社区的启动峰会的地点。我们欢迎分析师、高管和思想领袖就采购的未来与我们进行头脑风暴，如何获得大数据，并将他们分成八个团队进行设计思考计划。

我总是在犹豫是否夸大事情，选择更保守的方法。这就是为什么我永远不会说米开朗基罗团队体现了与他们同名的人的技能，并取得了与西斯廷教堂天花板的威严相匹敌的结果。从来没有。

不过，这是完全正确的。这是一个谁谁谁的采购远见者如何合作产生了令人惊叹的CVO崛起愿景的故事。

经过一个上午发人深省的演示和概念演示，团队直接开始工作。他们首先集思广益，讨论他们在采购和供应链领域观察到的所有挑战收现慢（账龄问题）太多的战术活动，所以我们不能把重点放在战略上对供应链绩效和风险的可见度很低

60多张便笺之后，我们绘制了一张地图。将常见问题组合在一起，返利平台，他们的想法分为11个不同的类别：供应商入职、渠道优化、流程效率、可见性、风险、组织定位、采用、市场情报、合规性、财务和主数据。所有重大挑战，但我们需要集中精力。

尊重他们的专业知识和民主进程的优点，团队投票。从这项工作中，三个核心挑战上升到了最高点：

采用：利益相关者在有需要的时候不会在流程的早期参与采购。主数据：供应商和产品数据的过时、重复、不一致的命名约定。定位：难以开展业务，帮助采购在未来发展/转型。

当我们回顾这些问题及其根本原因时，云指，出现了一种模式。在组织中如何看待采购（定位）和企业如何参与采购（采用）之间有着紧密的联系。团队观察到，业务用户并不总是理解采购的价值或作用。这可能是由于缺乏可见性、法规遵从性和强制执行的严格或繁琐的流程造成的。它还可以追溯到采购被视为纯粹的业务职能的历史。但是影响是什么呢？

如果这些担忧得不到缓解，业务就会受到影响。它在采购和其他职能，大数据的概念，特别是金融职能之间产生了摩擦。它限制了采购推动变革的能力。这使得有才华的员工不太可能对参与采购感兴趣。它增加了风险并导致下游问题，包括供应商激增和不合规。最重要的是，这些问题导致错过了为企业创造价值的机会。那该怎么办呢？

着眼于促成变革，主持人向团队提出了一个简单但富有挑战性的问题：我们如何将采购定位为一项战略职能？团队从不回避挑战，积极参与，分享想法，并在彼此贡献的基础上再接再厉。

如何实施人才轮换计划，物联网断路器，使采购与其他业务职能交叉？

如果我们使用人工智能实时识别风险缓解或节约的机会，并将这些任务作为员工的日常待办事项提醒，会怎么样？

如何在仪表盘中对企业成果进行建模，以显示当前绩效，并与引入采购来管理成本的可能性进行比较？

随着想法如洪水般快速流动，出现了一个核心主题：先进的技术有希望使用智能自动化来管理采购的操作和战术任务，使首席采购官能够完全专注于业务价值。但是，如果首席采购官不再关注与采购有关的活动，那么称她为首席采购官是否仍然准确？团队团结一致，面临着生存危机。没有采购的CPO是谁？

在萨帕阿里巴自己的菲尔贝克令人惊讶的文艺复兴艺术水平的帮助下，团队的愿景得以实现。随着CPO的倒下，一场变革正在进行。在新技术的实施使业务采购灰飞烟灭的灰烬中，出现了一只凤凰。在它眼中有价值，在它的心中有变化，这雄伟的生物向天空翱翔。在那一刻，团队看到了一个新的曙光…CVO的崛起，谦卑而惊讶地看着

如果您有兴趣了解更多关于新兴技术及其对采购的潜在影响，请查看我们最近的论文，SAP Ariba的智能采购。

如果您对新技术是否可以让今天的CPO演变成明天的CVO有意见，我也请您在下面发表意见。