（三篇博客系列之二）

通常，在发放奖金或长期激励措施时，可以看到关于"预算瓶颈"的抱怨。实际上，返利app，这些抱怨只是一种症状。真正的问题，根本原因，可以追溯到反馈过程中被唤醒的期望，无论是每小时、每天、每周、每月，大数据主要学什么，还是"经典地"一年只进行一次评审关键是什么？如果一个团队的所有成员都收到了"高于目标"的反馈，并且对加薪或奖金高于平均水平的期望被唤醒，那么员工的挫败感是不可避免的。最终，当一个经理决定谁得到了多少馅饼时，他或她会发现给每个员工一个高于平均水平的馅饼是不可能的。这是因为在绝大多数公司中，馅饼的大小实际上是在计算个人权利之前确定的。它通常基于所有团队成员的合同100%奖金部分的总和，作为所有员工工资总额的百分比增长，或作为董事会酌情决定的金额。"然后，富有创造力的经理经常要求老板增加预算，这会产生多米诺骨牌效应，减少下一个部门的可用资源，因此通常不会得到批准。因此，可用预算的相对分布必须面向这一平均基线，而不管饼的绝对大小，即预算。

因此，如果经理分配了太多"高于平均"的反馈，导致太多员工期望"有权"获得高于平均水平的金额，不幸的是，这个数学公式不再适用。所有分配的平均值不能大于饼图大小除以员工数，即平均值。那么，如何保持整个团队的平均水平呢？要么你给每个人一个"平均数"（即他/她的正式权利的100%，如合同约定的奖金），要么分配给一个高于平均数的员工的每一美元必须从另一个（低于平均数的）员工的分配中提取。

最终，当分配挑战和加权平均数的数学公理开始生效时，即使是最夸张的绩效考核也必须落到实处，现实无法再回避。绩效高的员工会对奖金或加薪感到失望，而奖金或加薪最多只能达到平均水平，或者绩效低的员工必须从中分得一小部分，从而说出了在之前的反馈谈话中可能回避的令人不快的事实。

只有校准才允许按你说的支付

因此，反馈和绩效评估的校准对整个过程至关重要，无论是作为主持的管理会议还是系统地强制执行的分配曲线。只有校准才能确保平均评估结果，进而确保员工对任何后续财务分配流程的现实期望。但是，校准需要离散的度量、类别、指标或评级，作为这个过程中的唯一货币。试图校准诗意的绩效描述是毫无意义的。

现在，校准的评级肯定远远不够完美，但它们是从数学上验证在评估和反馈过程中提出了现实期望的最佳可用机制。在一个由数万人和数千名管理人员组成的组织中，不可能采用人工筛选和逐案评估的流程。

替代方案很少，也有疑问

除了为奖金或加薪提供无限预算之外，没有太多的选择可以避免所有这些因果关系和负面后果：

我们可以完全废除所有基于个人绩效的薪酬和职业发展模式，返现app，取而代之的是专门与公司经营业绩挂钩的集体模式。但是，这并不能为所有与个人绩效密切相关的人才管理决策（例如晋升决策）提供解决方案。或者，更极端的是，我们可以摆脱所有的差别，在平均主义文化中对每个人一视同仁。但这一原则也会碰壁：它很快就会在董事会会议室变得相当狭窄，或者根本就没有董事会。

或者，作为第三种选择，物联网工程，我们可以转向公共部门的薪酬模式，这些模式基本上不受个人绩效标准的限制，但更多的是基于资历和任期。

在这两种情况下，公司将逐渐陷入平庸，最优秀的人才将离开，加入具有积极绩效文化和薪酬的组织。这些公司的未来将被牺牲在当前所有关于取消绩效评级的炒作的祭坛上。

直言不讳

正式和表面上取消评级并不能改变一个简单的事实，即一家公司不能付出比它现有的更多。在绩效文化背景下，必须做出一些艰难的决定，才能欣赏团队中不同成员的不同绩效水平和贡献。在所有这些决策的最后——可以说是"发薪日"——经理们必须遵守可用的预算。在这里，最后，员工之间必须有所区别，必须进行评级和排名过程，至少在管理者的头脑中是这样的。

如果我们承认，出于上述所有原因，必须对员工进行分组、分类或以某种方式进行评级，那么我们就直说吧，让我们谨慎而透明地去做。试图在管理者闭门造车的情况下利用任何隐藏的"影子会计"来解决这些现实，根本不符合现代人的领导力标准？