（3个博客系列的第1部分）

许多早期采用者组织跳上火车取消员工的绩效评级，他们发现自己正处在一个具有挑战性的旅程中，其特点是两个关键问题：

已经有初步发现1），这表明员工反对两个目标的回归不透明的管理者直觉方法与旧的绩效管理概念和无评级绩效管理世界的均衡趋势有关，这些趋势正在明显出现。最近的研究也推翻了多年来形成的"千禧一代不再对快速的职业或薪水发展感兴趣"的神话。

如果我们接受由此产生的绩效差异化的必要性，那么我们可能会同意，这是基于透明的标准和经校准的决策的更好而不仅仅是个人管理判断。必要的分类是否被称为"评级"、"绩效集群"或"潜在水平"只是一个术语问题。它们仍然在语义上反映了员工之间差异化过程的结果。这种差异化对于那些长期激励和奖金分配数量有限、雇佣的不仅仅是首席执行官，而且希望把高绩效和低绩效都说出来的所有组织来说都是至关重要的。对他们来说，直言不讳，遵循高度提倡的"照本宣科"的领导行为，简直是一种很好的管理做法

好吧，不再评分了，还有什么？

在许多组织中，停止收视率的官方决定基本上是这样的："我们正在取消收视率，但我们仍然有基于绩效的薪酬。"但是"已经表明，早期采用者意识到一个问题仍然没有答案：这种基于绩效的薪酬在未来将如何实际运作？自那以后，这个问号在大多数公司一直没有得到回答，当下一轮奖金、薪水和晋升轮番进行时，它会再次抬头——通常是在年底左右。

将这些决定委托给个别经理或一些基于机器的算法并不是答案。这样的概念只会将问题简单地委托给他人，或者使以前的情况更加糟糕。这仍然给我们留下了一个悬而未决的问题：如果"评级"不再作为决策的基础，我们如何以不同的方式奖励员工，分配基于绩效的长期激励，或者只提拔那些合适的人。问题不在于基于评级的方法是否有弱点——当然有。它本质上受制于人的偏见因素：评估者是人，被评估者是人。

真正的问题是：如果我们不再有评级，我们还有什么？

基于公司绩效的概念-只是部分解决方案

对于这一困境，还有另一个经常被称赞的解决方案，即将这些决策与公司的经营业绩挂钩，而不是与个人绩效挂钩。这确实是一个可行的解决方案，为可变薪酬的决定。在后台职能部门和团队中，应明确鼓励协作工作流程，个人绩效可能难以确定，从成本效益和人员领导力的角度来看，这甚至可能是一个适当的解决方案。

但是，如果这些方法不至少部分地由特殊个人成就的现场奖金补充，那么这些方法如何符合"按绩效付费"的哲学呢？不过，他们最大的弱点在于没有从根本上解决实际困境。人才管理周期中的关键决策，如晋升或职业规划，只能基于每个员工的个人表现和潜力。这家公司的财务状况在这方面没有什么帮助。因此，基于公司经营业绩的方法最多只能给出部分答案，但在综合人才管理中，这并不是评级的普遍替代方法。

人类是一个竞争性物种，沉迷于评级。

人类并不都是一样的，也不想是一样的。有些人比其他人更好地完成分配给他们的任务。他们甚至享受这场竞争，这是推动人类这个高度竞争的物种的进步、创新和成功发展的基本动力之一。这并不是团队合作的对立面，否则拥有不同技术水平的运动员的运动队将无法作为一个团队获胜。这个逻辑适用于生活的所有领域，包括工作。纵观历史，一切以否认这些自然差异的存在、压制对差异的追求为基础的社会政治制度，迟早都会失败。每件事和每一个人都在无数的社交平台和评级网站上被"评级"和"喜欢"。多亏了现代技术，这种情况在移动设备上随时随地实时发生。在互联网匿名的掩护下，什么是大数据概念，许多评论甚至达到了侮辱和伤害的程度。在无数的选秀节目中，大数据培训哪好，人们自由地将自己暴露在公众的监督和全能评委的恶意之下，淘客网店推广平台，以寻求可疑的名声。事实上，我们都依赖于我们的社区、朋友和追随者的意见来决定我们的人生。面对这种无处不在的评级文化的迅速传播，让人感到奇怪的是，仅仅在公司绩效管理和学校等相当受保护和监管的领域设立无评级庇护所。这种舒适的联系可能更多地说明了管理者和教师评估和发展人才的能力和意愿，而不是被评估者的需求和期望。

每个人都是人才，但不是每个人都是高绩效的