劳拉·巴特勒，工人与文化高级副总裁***一年半前，当我加入Workfront时，我们的CEO Alex Shootman想给我们的文化注入一些新的行为。他决心在我们的工作场所创造一种具有感染力的文化。亚历克斯很感激这项任务的艰巨性。他知道这不仅仅需要发一封电子邮件，他还要求公司全球的所有领导都来参加培训。他包租了高级管理团队来领导这次培训，并进行了详细的培训。所有的领导人都来了，参加了培训，在调查中对它赞不绝口，而且都很兴奋。他们甚至写信给未来的自己，以强化他们的承诺。这是一个很好的开始，让人们理解并下意识地表现出新的行为——根据CEB的研究，这个过程通常需要平均22个月这是相当长的一段时间。那么，既然有这么多的优先事项需要关注，为什么我们的首席执行官会决定把创造一种具有感染力的文化作为公司四大重点之一呢？   著名的彼得·德鲁克（Peter Drucker）的名言指出了文化的重要性，"文化以战略为早餐"什么是文化？文化在很大程度上是不成文的，通常被描述为"这里的做事方式"也许你曾经有过这样的经历：你加入了一家公司，他们说他们会欢迎你的新想法和想法，结果却发现他们在每一个例子中的反应都是基于"我们如何在这里完成工作"我知道怎么回事。例如，我曾经加入一个大型组织并召开了我的第一次会议。我带着一个明确的议程和期望的结果来了，当我们坐下时，一位女士在大家面前对我说："很明显，你是新来的。几个月后你就没有时间制定会议议程了。"这是一种做事的方式，而为会议制定议程并不合适。所以当我想到文化时，它让我想起了肢体语言。你知道，沟通方式至少80%是非语言的。还有很多关于如何使肢体语言与你试图交流的内容相一致的培训。从这个角度来说，我认为文化对于策略就像肢体语言对于交流一样。文化与战略的关系考虑一下你的组织的肢体语言和事情是如何进行的。这里有一些我所说的例子。有一家公司颠覆了整个行业，在全球范围内运营，业务规模达数十亿美元。它的名字已经变成了一个动词…优步。这家市场领先的公司是在对抗的前提下成立的，挑战现状，"超级重击"作为实现战略的一种方式。这就引出了下一个例子。这家公司成立于50多年前的一个高度规范的环境中，颠覆了整个行业，挑战了现状，几十年后，也有人试图复制商业模式的一部分，但都没有成功。西南航空的创始人创造了一种以员工为中心的开放文化，有些人甚至会说高兴。创新都是围绕改善员工和客户的生活而展开的。事实上，这种做法导致公司承诺绝不裁员。在2009年的季度亏损中，这既困难又昂贵，但西南航空仍信守承诺。在Uber和西南航空公司，文化和组织战略之间的关系非常密切，相互影响但并不是所有的组织都这么慎重。   根据对200多家公司的调查，大多数文化都是偶然发生的，可能是有意的，但没有贯彻，或者文化发展被委托给人力资源计划，而不是更全面的，每个人都负责和管理。有意塑造组织文化那么你是如何有意塑造一种文化的呢？   分两个"简单"的步骤：定义和操作。定义你的文化首先，我将分享我对文化。思考你的公司要做的第一件事。例如，我们努力创建一个企业应用平台，用于现代工作管理。下一步，考虑一下当你试图完成一些困难的事情时脑海中浮现的词语。例如，在人力资源部，我说"手册"的次数比我想的要多。在行政上也有人说"多愁善感"。现在让我们考虑一下未来的状态。当你意识到你的策略是什么的时候，看看你的策略是什么？例如，"筒仓"这个词可能会出现在你的脑海中，但你的策略是领导一个需要合作的类别。现在你已经开始思考如何定义你当前的文化。在我们着手如何实施文化时，请记住这些事情。实施您的文化这就是"卷起袖子扣在工作中"的地方。我要回顾一下你的文化运作的六个组成部分。如果您还没有区域性计划，这些组件应该可以帮助您开始创建区域性计划。  1写下你的价值观价值通常是写下来的部分。我们刚刚经历了一个更新价值观的过程，并利用我们的执行团队和整个业务部门的领导来评估我们当前和未来的状态，消除差距，同时提供更清晰的信息。很多公司都是这样做的，而且擅长写下价值观。2实施清晰的结构但价值观是不够的；你还需要有条理。如果您重视并需要敏捷性，但其结构需要更正式的沟通渠道，或者如果您重视跨部门协作，您可以考虑自行组建工作组或更广泛地实施敏捷方法。ERG和指导委员会也可以是筒仓破坏者。试着问自己以下问题：从价值观的角度看组织结构和沟通渠道。是支持还是阻碍他们？职业发展道路是否考虑了公司内部和外部的流动性，它们是否符合你的价值观？考虑如何更好地协调组织和/或设施，以实现文化目标。我们不是说有机咖啡馆和爱狗办公室。我们说的是真正的战略文化。三。找到合适的榜样没有什么能像一个拒绝服从的领导者那样，完全破坏一种改变或期望的行为。这就是为什么亚历克斯让领导者来做我们的培训，当我们更新我们的价值观时，我们首先考虑谁能最好地展示我们想要的文化。向人们展示"好"是什么样子是很重要的，因为他们会帮助人们找到优秀的一面，同时铲除坏的一面。考虑一些公司挑选人来代表他们的品牌的例子。温迪·考夫曼曾经给"布雷迪一帮"的格雷格·布雷迪写过一封信，但没有回信，所以当她加入斯内普时，她自己承担了回复所有邮件的责任。当她对顾客的热情被发现时，她就出现在宣传Snapple以客户为中心的品牌的广告中。兰迪·吉恩·莫斯是前美式足球场的接球手，在国家足球联盟（NFL）踢了14个赛季。他保持着NFL单赛季接地接待记录（2007年为23次），NFL新秀单赛季接地接待记录（1998年为17次），以156次位居NFL有史以来常规赛接地接待记录第二位。我的儿子很爱他，但我们却畏缩不前，因为他不是我们作为父母所希望的榜样。不是因为他不是一个伟大的球员，而是因为他的场外行为。领导者多久会发生这种情况？  最后，你可能已经看到了苹果的广告，其中一个角色是个人电脑，另一个是酷酷的苹果电脑，这是苹果品牌的化身。 所以，要想用榜样来塑造你的品牌，就要对那些被人尊敬和忽视的人进行评估。确定他们是否因所做的事或表现出的行为而受到更多的表扬，以及谁负责庆祝他们。4制定简单流程过程很少从文化的角度来看，所以我想给你举个例子来说明我的意思。我在一家促进授权的公司工作。事实上，它称其奖励计划为"授权"。作为采购部的副总裁，我需要批准为我的团队购买一本书，因为所有的教育费用都需要得到上一级的批准。这对赋权和教育文化有什么启示？当我在另一家公司工作时，安全是头等大事，所以我开车时不允许用手机接电话，这条规定限制了我制定高效的个人日程安排的能力，但安全是最重要的。5创造终极员工体验如今，员工体验越来越有吸引力。在创造终极员工体验时，请记住以下几点：雇佣-使用面试培训和指导。入职培训——以互动、讲故事的方式引入价值观。开发——提供价值观工具包和讨论指南。晋升-你晋升到某个职位的人会传达一个信息。价值观-价值观在绩效管理中的权重如何？你能容忍"聪明的混蛋"吗基金会-每个人都必须包括创造一个积极的员工体验的坚实基础6计划遭遇歧义计划是很棒的，但是文化墙就会出现，尤其是遇到新事物的时候。我的意思是。还记得几年前流行的那件衣服的照片吗？有些人认为是蓝色和黑色，有些人认为是白色和金色？ 没人错！每个人从他们自己的角度看同一件事都不一样。然而，在商业中，这类事情经常发生，而且没有结构来决定什么是正确的，所以它是fa