领导者是任何组织不可分割的一部分：他们为整个工作场所定下基调，并充当公司文化的管家。当新的领导者加入一个组织时，他们有一个巨大的机会产生影响，因为他们带来了新的想法、观点和创造力，但是他们也有可能处于巨大的劣势，因为如果他们没有为成功做好准备，他们可能会缺乏成功的背景和制度知识。在Asana，我们专注于新领导的入职培训。下面我们来看看我们为什么要这样做，以及如何做到这一点。无论你是一个希望为你的组织领导带来成功的人事运营专业人士，还是一个在体式面试的新领导，我们都希望这些见解能对你有所帮助。新领导的入职培训我们雇佣了许多新的领导者，我们将其定义为作为一些报告或更多报告的管理者、新办公场所的领导者，或者在我们的体位发展过程中担任新角色的任何人。在这个过程中，我们注意到需要一种不同的方法来培训他们。虽然有很多方法可以让新的领导者获得成功，但这一切都是从他们的入职经历开始的。Asana的入职培训包括我们为每个新员工建立的一切，以使他们在Asana的角色、职业和生活中获得成功。它从应聘者接受录用并成为新员工的那一刻开始，持续到他们在体位培训的前三个月，包括各种培训课程，涵盖职能部门（不同团队入职）、运营（让所有新员工配备所需的设备和工具），产品（培训新员工的体位法）和文化（向新员工介绍我们的价值观和文化）。"我的入职具有小公司的个性化和大公司的组织和最佳实践。"—Alex Hood，产品主管入职对每个新员工的成功都是非常重要的，因为它为他们提供了有效的工具，让他们感到自己被包容，并创造自己的成功。它也影响着留住：如果员工建立了坚实的基础、明确的角色和对工作的信心，他们就更有可能在公司呆更长时间。为新的领导者量身定制入职流程是必要的，因为花在发现他们未知的未知事物上的时间会失去影响，尤其是对于一个新的领导者。我们意识到，我们的一般入职培训计划对于那些指导团队战略并需要快速建立关系的人来说不够深入。为了为新领导量身定制入职流程，Asana人员操作团队在一次黑客竞赛中设计了一个粗略的原型。通过在短短的两天内解决这一需求，我们能够在日常的人力资源运营工作之外，变得精力充沛，富有创造力。从那以后，我们一直在逐步完善这一过程，通过对第一批领导人的培训和在他们头90天内征求反馈的经验。以下是我们培养领导者从第一天起成功的五种方法：1提前准备更多如果我们学到了一点，那就是，这是一个集体的努力。当新的领导者进入他们的岗位时，明确新员工的职责是至关重要的。从员工操作到每位新员工的入职导师、团队和其他经理，没有一个人能承担起新员工的重任。我们为每一位新领导人的到来做准备的一个方法是提前明确分配责任。一旦新的领导者被聘用，我们会与他们的经理和导师会面，制定出一个满足他们需求的计划。然后，他们的经理和导师创建一个新领导应该参加的所有一对一会议的清单。这就确保了每一位新领导人都能以适当的节奏会见合适的人，并形成良好的关系。最后，在为每一位新领导做准备时，我们为他们安排了一位团队协调员，这样他们的头90天将得到行政支持。这对于确保他们在正确的时间出现在正确的位置非常重要，并且能够更好地理解我们的日历工具和实践。我们在体式中有一个模板，它的设置与此类似，可以帮助我们计划和准备加入我们的每一位新领导。2注重面对面交流信誉对于新领导人的成功至关重要，他们从同事那里获得尊重，并有信心在自己的岗位上取得成功。因为信誉是如此重要，入职应该起到加快新领导人获得信誉的作用。为了简化诚信之路，我们专注于为新领导人举办高接触、一对一的会议。在这些会议期间，他们可以立即回答他们的问题，我们的团队可以在必要时改变他们的个人入职结构。通过将注意力集中在每个新的领导者身上，而不是在团队中，我们可以帮助他们更有效地获得成功所需的知识。"这里的入职非常出色。我真的很高兴在我开始之前我和我的团队一起完成了我所有的1:1。作为一个新的领导者，你希望尽早创造影响和建立关系。有时候，在最初的几周里，两者都有可能实现。在这里，我觉得我被安排好了，要做好这两件事另一种我们融入高接触互动的方式是让他们与一个文化上的新伙伴建立联系。这个人既不是他们的经理，也不是他们的导师，而是回答他们可能提出的有关业务、利益，特别是流程和文化的问题。例如，一个新的领导者可能不知道我们把所有的计划工作都搁置一周，一年两次来计划。我们称之为"路线图周"，它在体式中起着不可或缺的作用，它以意向性和专注力实现其使命。向新领导人解释路线图周的意义、历史和实际的细微差别，是他们的文化培训伙伴负责的。我们知道，在他们的角色中，管理者自然会激励和指导他人。因为领导者通过为他人提供如此多的东西来维持这种良性循环，所以我们让他们为成功做好准备，这样他们就可以为成功做好报告，等等。这就是为什么我们专注于高接触互动，以支持新的领导者。三。经常签入并迭代启动我们的新领导入职培训原型计划的一部分是经常收集反馈。为了确保所有新领导的入职过程顺利进行，我们实施了30天和60天的签到，这样我们就可以快速迭代，确保有效、积极的体验。我们已经从与新领导人的交往中学到了很多。例如，我们从第一个加入现有团队的领导者那里了解到，他们需要比我们计划的更深入地了解跨职能团队。我们不仅能够正确地进行培训并提供必要的跨职能培训，而且还将更多的跨职能内容添加到他们团队的通用培训模板中。登机手续不仅可以让我们在飞行中途调整登机，还可以为我们提供如何继续改善登机体验的想法。4深入探讨重要话题虽然一般入职培训对新员工需要了解的许多事情进行了详尽的概述，但我们意识到，新的领导者需要在某些领域有更深入的知识，这样他们才能更快地获得晋升，并在过程中少犯错误。为了解决这个问题，我们深入研究了产品、产品开发过程和业务等主题。以我们的产品为例。我们观察到，为了满足所有内部业务需求，我们转而使用我们的软件，这给新员工带来了大量的学习需求，并增加了新领导真正不需要的摩擦。因此，我们扩大了对新领导者的最佳实践和产品培训，这不仅有助于他们更快地协作，而且更深入地了解我们的产品。为任何新的软件提供这种额外的培训可以帮助新的领导者感觉到自己已经准备好了，可以更快地支持他们的团队。5获取反馈为成功而建立新的领导者并不是一刀切的操作，所以检查每一位新领导者的进展是必要的，以评估他们的入职经验的有效性。为了做到这一点，我们对每一位新领导在90天内进行360度反馈。这是一项匿名调查，由新领导的经理、报告人和他们最想听到的任何人的意见。如果出现任何问题，90天的反馈周期是一个很好的机制，可以尽早发现问题并与我们的新领导人合作解决问题。量身定制的体验并不意味着庞大的工作团队在体式，我们努力工作与意图，我们如何与新的领导人是一个例子。正念并不意味着缓慢或完美整个过程都是在两天的黑客竞赛中完成的。我们很高兴这样一个强有力的员工解决方案来自于琐碎的工作，并且得到了我们众多同事的实施和支持。这证明了我们可以用扩展性思维在现有流程的基础上推动组织内有意义的变革。从某种程度上说，我们雇佣的每一位新领导人都是为了自己和体位冒险进入未知的领域。雇佣一个新的领导者不像雇佣一个既定的角色，所以在领导者和团队这两方面都需要学习。由于我们有一套独特的价值观、文化以及在体式中合作的方式，领导者被要求以一种不同于他们在过去的领导角色中获得成功的方式出现。帮助新的领导者适应这些期望是他们成功的关键，而这一过程很多都发生在入职过程中。