Ilya Fushman在将Dropbox、Dropbox for Business和Dropbox平台打造成拥有超过5亿用户的产品套件方面发挥了关键作用。如今，作为Index Ventures的普通合伙人，Dropbox前产品主管正在帮助新一代产品第一公司走上类似的道路。伊利亚的指数投资组合包括Slack、Optimizely、Culture Amp以及最近推出的Intercom。Ilya和我一起在我们的播客上讨论了他的产品团队在Dropbox的高速增长阶段所面临的挑战，尽早制定产品路线图的重要性，如何建立一个成功的开发人员平台，等等。如果你喜欢你所听到的，请查看我们播客的更多片段。你可以在iTunes上订阅或获取RSS源。下面是一份经过轻微编辑的采访记录。时间不够？以下是五大要点：当你的产品团队开始扩大规模时，它将面临的两大挑战是沟通和组合。领导层普遍认同的原则和价值观是关键。在早期阶段，产品团队必须从人们的头脑中提取路线图并以某种可见的方式记录下来。不要在第一天就完成你的五年愿景。从小处做起。营销团队和产品团队之间的紧密配合可以推动公司的专注、优先次序和执行力。一个成功的平台需要两件事：一是为所有者与新客户建立联系，二是为开发人员提供独特的功能或工具。创业公司都是关于时间和金钱的管理。你想要尽可能多的成功机会。任何人都不应该把一个坏的产品，但过度抛光可能是一个障碍。马特·霍奇斯：我们今天的嘉宾是全球风险投资公司Index Ventures的普通合伙人伊利亚·福斯曼。伊莉亚，欢迎收看节目。你有一段有趣的职业轨迹，你在风投界有过一段经历，然后跳槽到Dropbox，在那里你是产品负责人，然后来到Index——实际上他是Dropbox的投资者。你能给我们带来什么样的风险投资？伊利亚·福斯曼：所以这一切其实是在那之前的一段时间开始的。我在斯坦福大学获得了应用物理学博士学位。我试着制造一台量子计算机，这很有趣。对我来说，博士学位是最终的产品发现过程，而我一直热爱建筑产品。博士毕业后，我和一些同事一起创办了一家公司，在那里我们制造了世界上效率最高的太阳能电池。它也是世界上最昂贵的太阳能电池，所以我们在那里学到了不少东西。在那之后，我第一次在一家名为Khosla Ventures的公司转型为风险投资。我学到了一些东西，其中之一就是我绝对热爱冒险。我喜欢有机会与不同的公司合作，亲自动手，深入不同行业，一遍又一遍地重温这个产品发现过程。我一直想冒险，但我也明白了，要想在那里取得成功，你必须有经验。我想成为一个风险资本家，曾经在那里，做过，学到了一些东西，看到了规模。当有机会提前加入Dropbox时，这是一个无需考虑的问题。我在那里呆了四年，（在这期间，我们从50人增加到1500人。这是一次奇妙的旅程。加入Index的机会首先也是我真正想做的，那就是帮助人们一次又一次地开发新产品和新业务。第二个方面是Index是一家全球性公司，旧金山办事处于2011年开业。我兴奋的一部分是建立指数本身。如果你看看我们的办公室，你会发现我们所有的会议室都是以著名的探险家命名的。对我来说，这既体现了指数，又体现了风险投资的风气，这最终是我的决定。规模化的产品团队马特：你提到过Dropbox在四年的时间里从50人增加到1500人，这是一个严重的高速增长，同时也带来了许多挑战。产品团队最初的组成是什么样的？随着Dropbox的发展，它是如何演变的？伊利亚：在我到达之前，最初的产品团队基本上是创始人德鲁和阿拉什。在Dropbox的大部分历史中，他们已经设想了几乎所有你能想到的建筑。事实上，我记得在他们的第一间办公室里看到一张他们拿着白板的照片，他们真的写下了我们在一天结束时建造的几乎所有东西，我们正在考虑建造。随着公司规模的扩大和经历这些转变和增长，首先，一切都会发生变化。第二，你最终会带来一些人来帮助扩展现有的团队，从白板上或者从他们的头脑中获得愿景，并将其付诸实践。产品团队一开始只有几个人，最后我们增加了越来越多的人。我们最终收购了许多早期的公司，这些公司的创始人都有大公司的产品经验，并加入了我们的产品团队。我们最终把那些在内部表现出色的员工提升到产品角色。随着我们开发出更多专业化的产品，例如商业产品，我们最终将拥有这些专业知识的人引入公司。产品团队随着整个团队的范围和规模以及产品本身的范围和规模而发展。马特：你说的"产品团队"是什么意思？团队是如何组织的？伊利亚：每个团队（在Dropbox）都经历了多次演进和多次重组。事实上，我们可能每半年重组一次。如果你想一个产品团队，有产品管理、设计、工程、用户研究、分析的辅助功能，我们不断地添加这些功能。一开始只是几个产品经理，几个设计师和一群工程师。马特：随着团队的成长，你面临的最大挑战是什么？伊利亚：退一步说，大多数早期公司在成长过程中面临着相当普遍的挑战。有些显然是特定于业务的，但最常见的全球性挑战是少数。第一个是沟通，如果你想一个早期的公司，你都坐在一张桌子上，在一个房间里。你有一种蜂巢思维，人们已经知道他们需要做什么。假设你撞了50个人。你仍然可以呆在一个房间里，但是你需要开始传达你所做的事情的价值，愿景和使命，你需要让每个人都站在同一个立场上。当你有100-150人时，你就不再有这种能力了。

首先要认识到的是，沟通是极其重要的。信息在组织中的传播方式是一个扩散过程。从一开始就一直在一起的管理团队知道什么是最重要的。他们都在同一页上。一到两层楼，人们都不知道。最明显的表现就是如果你在公司里走来走去，然后说，"嘿，你认为什么是重要的？你觉得我们在干什么？"小规模你可能会得到一个答案，在50人时你可能会得到两个答案。在100-150人的情况下，你可能会得到四到五个答案。这是很危险的，因为理想情况下，要达到你的目标，在一个快速发展、快速变化的环境中取得成功，你需要每个人都站在同一个立场上。第二个挑战是（你的）团队的组成。当你想到小公司时，你的人很少，他们需要能够做任何事情。你不能有太多的专业化，除非你在一个非常特殊的部门，但随着你的成长和发展，你确实需要有这些专门的任务。一开始你可能有一个工程团队，可以做前端，后端，移动，如果他们需要，几乎所有的事情。一旦你变得足够大，你需要有人真正在移动工程方面做得很出色，你就需要那个专家。你需要确保你的团队，一开始就专注于成为万能的杰克，能够引进这些人才，融入其中并使之成功。马特：你能分享一些你在Dropbox上实现或使用的东西的提示或建议，这些东西有助于让每个人都保持一致并专注于这一个任务？你需要一个公司里每个人都能理解的清晰的叙述。伊利亚：沟通的第一个关键是沟通。你需要找到对你的组织有益、对你的组织有效的途径和渠道。我们在Dropbox做的非常成功的一件事就是每周全力以赴，在那里我们非常开放。除此之外，我们每天都会收到包含所有数据的电子邮件，以及一种非常开放和信息驱动的文化。你可以使用帮助你的工具，但问题是，"你在交流什么？"你需要一个公司里每个人都能理解的清晰的叙述，他们可以用来推动决策。这种说法必须来自创始团队和高管团队，每个人都必须对此达成一致。你可能会改变它，但就目前而言，它必须是一套公认的原则、价值观和优先事项。如果你有这种一致的叙述，那么人们就可以真正理解他们在每一步所做的选择的价值，以及这些选择是如何与公司当前的重要因素联系在一起的。对此，有一点需要注意的是，我认为人们真的很难做好这件事。"如果我们把任务搞错了怎么办？如果我们认为我们的价值观是错误的呢？如果我们把重点搞错了呢？"这其实不是一个真正的问题。最重要的是要有它们，如果你有它们，你可以迭代。路线图的重要性马特：一点也不奇怪