"如果你不能衡量它，你就无法管理它。"—彼得·德鲁克"都是关于本杰明的事，宝贝。"—爸爸无论你从德鲁克或迪迪那里学习领导力课程，你都知道，首席执行官的工作很大一部分是帮助你的同事理解衡量成功的"计分牌"。多年来，作为领导者，我们已经开发出了量化业务大多数方面的方法：财务：GAAP（或IFRS）会计准则销售：预订方法营销："营销合格的潜在客户"个人自尊：Twitter粉丝…等等。然而，有了所有这些统计数据，我们仍然无法衡量我们的客户群中通常最大的"隐藏"资产。我们和客户相处得怎么样？我们是否为他们提供价值？他们会和我们呆在一起吗？他们是我们的粉丝吗？如果你已经研究过这个领域，那么净推荐分数是用来部分解决这些问题的。但随着数字化转型的趋势，公司充斥着客户的数据，这些数据可以用来衡量客户的健康状况。客户健康评分是一个概念，你可以整合关于你的客户的各种"信号"，以量化你的客户群。在这篇文章中，我将：让你相信这是一个CEO级别的问题，所有部门都会受益（不仅仅是客户成功部门，如果你有）向您展示如何构建客户健康评分框架最重要的是，指出要避免哪些错误为什么要衡量客户与其他度量领域一样，我将把量化客户的价值分成三个概念性的部分。我在下表中用销售额作了类比。表，th，td{边框：1件纯黑；填料：5px；}第{颜色：#fff；字号：600；背景色：6d9eeb；}#post.articleContainer.article img{显示：初始；填充：0px 0px 10px 10px；}ul保险商实验室{列表-风格：圆形；}ul-ul-ul{列表-风格：碟形；}价值销售额客户报告向公司、董事会和投资者报告整体预订趋势和渠道向公司、董事会和投资者报告总体客户健康评分的趋势激励根据预订的佣金激励销售代表激励管理客户的团队成员（例如，客户成功经理、客户经理）提高客户健康分数行动对管道中的单个"交易"采取行动，将其转换为预订对可以通过某种方式提高客户健康评分的客户采取行动衡量什么你注意到最后一节了吗？有什么奇怪的东西跳出来？你注意到我说的是"顾客健康评分"，而不是"顾客健康评分"公司在实施客户健康评分时所犯的最大错误之一就是认为一切都可以归结为一个数字。思考这个问题的一个方法是考虑盲人和大象的故事。资料来源：顾客的健康是"大象"。但对健康有许多看法，而且每一种观点都像一个男人抓着大象。在我们的客户中，我看到了七种常见的客户健康视图：供应商成果店家风险供应商扩张客户结果客户体验客户参与度客户成熟度不同的组织从上述记分卡的不同子集开始：想要跟踪客户成功的总体投资回报率=>供应商成果希望对客户风险进行早期预警=>供应商风险推动客户成功的销售团队=>供应商扩张希望更密切地跟踪您对客户的影响=>客户结果推动客户成功的客户团队之声=>客户体验推动客户成功的营销团队=>客户参与度公司努力让客户达到更高的成熟度=>客户成熟度供应商成果记分卡客户机为供应商提供了多个有价值的领域，您应该分别衡量这些领域。我们最近在CRO的客户成功指南中提到了这一点，我们引入了收入螺旋线。对于一个典型的供应商，其期望的结果包括：如果客户和他们在一起如果客户机随它们一起扩展，则会增加价值如果客户帮助供应商获得新客户（例如，作为参考）的增量价值因此，供应商成果记分卡可以具有以下顶层维度：挽留：他们有可能留下来吗？扩张：他们有可能与我们一起扩大消费或消费吗？宣传：他们有可能成为我们的代言人吗？如果你管理客户很长时间，你会发现一件令人困惑的事情：客户可以保证在短期内与你在一起（因为他们陷入困境），并成为一个消极的倡导者（诋毁者）。客户可以设计你的长期（不是"粘性"）和短期计划扩大。客户可能即将流失（保留风险）并成为倡导者！将客户关系的各种"输出"分离成单独的度量是很重要的。作为示例，请参阅下面的供应商结果记分卡示例。我们为保留、扩展和宣传创建了"小组"，每个小组都有样本指标：保留指标采用复杂度得分：使用的高级功能的数量。支持健康评分：最近是否有不良的支持经验。赞助商得分：与执行赞助商的关系。膨胀指示器市场参与度得分：出席最近的市场活动。未结销售机会得分：CRM中存在未结销售机会。利用率得分：使用合同产品或服务的百分比。宣传指标最近的反馈：情绪调查。参考分数：最近的参考活动。社区得分：在线社区活动。一般来说，以供应商为中心的记分卡是您希望在内部或与董事会（或CFO）共享的类型供应商风险记分卡从另一个角度来看，有些公司可能希望通过职能所有者来衡量客户风险，这样就可以按部门定义明确的责任。几年前，我们用我们的风险框架定义了这一点。示例包括：支持健康：客户打开的案例太多了吗？重复案例？病例老化时间过长？这可能是支持部门的负责人。产品健康：客户是否有未解决的缺陷或关键的增强请求？同样，产品负责人将负责这一得分。营销参与健康：客户是否参与供应商营销活动？市场营销负责人在这里负责。产品/服务采用健康：客户是否积极且良好地使用供应商的产品/服务？通常，客户成功团队会直接推动这一点。服务健康：客户与供应商的服务项目进展顺利吗（准时、预算、质量等）？一个专业服务部门的负责人可能会接手这件事。等等供应商扩展记分卡从积极的一面来看，一些公司希望很容易地为他们的销售团队暴露机会或"空白"。您可以想象一下，利用每个产品/服务领域，并使用逻辑来定义未售出的机会，以便向给定的客户销售该产品。例如，假设您有两条产品线：光剑三叶草您可以为您希望客户购买的产品定义规则：如果行业="星球大战"对于光剑绿色=10+黄色=1-9红色=0对于Tricorders绿色=2黄色=1红色=0If Industry="星际迷航"对于光剑绿色=2黄色=1红色=0对于Tricorders绿色=10+黄色=1-9红色=0您可以根据健康状况进一步覆盖。如果客户在给定产品中存在风险问题，则该产品的扩展分数可以设置为"NA"，直到问题得到解决。然后，您可以在销售代表面前展示他们客户中的"销售机会"：客户结果记分卡相反，你可以想象设身处地为你的客户着想，问问他们如何衡量这段关系的成功。这可能包括：投资回报率：客户是否收到并观察到投资回报？TCO：客户投入了多少时间和成本（总拥有成本）？结果：除了投资回报率，客户还取得了哪些其他成果？价值评估时间：花了多长时间？但你可能会问，你怎么衡量这些呢？有些产品或服务的惊人之处在于它们内在地推动了量化投资回报率。计费服务可以自动计算"计费美元"或"收费驱动"，能源公司可以计算"获得的效率"但对大多数公司来说，客户结果记分卡可能是成功规划过程的一部分。这可能涉及：在销售过程中定义客户的期望目标（ROI、TCO、结果等）捕捉这些（例如，在成功计划中）在整个生命周期（售前到入职再到CSM/AM）在定期高管业务回顾或通过调查对其进行评估和评分这个练习很简单：在季度业务回顾中，你会真正与客户分享什么？结果应与客户共同商定。客户结果记分卡示例如下。客户体验记分卡但这不仅仅关乎结果。你也是一个客户要设想客户体验记分卡，请考虑典型客户体验中的所有"坎坷"：销售预期设定不佳长期入职Rocky入职体验糟糕的支持体验反复的支持经验停电与客户团队关系薄弱产品/服务质量问题客户体验记分卡示例可能如下所示：销售经验：对客户进行售后调查，了解销售代表在期望设定方面的表现。入职时间：衡量实际入职时间与承诺的时间。入职经验：入职后调查客户。支持经验：个案调查客户。支持频率：测量票务频率。正常运行时间：测量客户端的服务正常运行时间。关系：定期净促销