作为风投基金中唯一的用户体验研究员，迈克尔·马戈利斯（michaelmargolis）常年跳伞进入初创企业，帮助他们更好地了解用户。在担任Gmail、GTalk和Google Voice等通信产品的用户研究经理几年后，迈克尔于2010年成为GV的用户体验研究合作伙伴。在过去的一年里，他拥有超过300家投资组合公司和35-40个研究项目，他不断地跳伞进入新的创业公司，熟悉他们的领域，并在洞察的基础上冲刺。迈克尔也是"从最后开始"研究框架背后的思想，这一技术不仅改变了我研究的方式，而且也为我们如何在内部通信系统中处理项目提供了信息。为了进一步了解如何以及为什么要在最后开始，他如何快速发展与新产品团队的融洽关系，如何更快地进行研究，我在我们的播客上主持了迈克尔。如果你喜欢这段对话，请查看我们播客的更多片段。你可以在iTunes上订阅，也可以在你选择的播放器中获取RSS提要。下面是一段经过轻微编辑的对话记录。时间不够？这里有五个快速外卖。在培训其他人如何做研究时，要尽可能透明。对Michael来说，这意味着要与受训者一起进行演示，这样他就可以对他们进行评论和反复讨论，也可以让他们观察自己的面试。一个跳伞进入一个新团队的研究人员不仅需要了解团队在做什么，他们在为谁构建团队，还需要了解他们的担忧。在每个研究项目中，迈克尔"从最后开始"。这意味着他首先确定最终可交付成果以及对需要它的人有用的最晚日期，然后逆向工作，以了解他需要的数据，他将使用的方法，以及他将与之交谈的人。速度是迈克尔用来克服他听到的研究阻力的工具。在不牺牲质量的前提下加快速度的两种方法：安排密集的面试和处理自己的招聘。迈克尔在初创企业中发现了一些常见的用户体验陷阱，包括重新设计熟悉的用户操作、行话繁重的复制以及将入职视为事后考虑。席恩：迈克尔，欢迎来到这个节目。我相信你是风投基金唯一的研究员。你如何描述你在GV的角色？迈克尔：GV是Alphabet的风险投资部门，我们已经投资了300多家投资组合公司。从网络安全、农业和生命科学到医疗保健、消费品，无所不包。这是全面的。除了拥有我们的投资团队，我们还建立了这些运营专家团队。我们正努力成为不可或缺的合作伙伴，因此我们有一个设计团队、人才招聘团队、营销专家、产品专家等。我是设计团队的一员，我们正在努力帮助公司创造成功的产品，了解他们的客户，了解他们的竞争对手，回答他们提出的问题。研究最终成为实现这一目标的关键工具，因为初创企业在很多方面都是一个学习过程，而我们作为研究人员所能做的任何事情都是关键。西安：你通常一年要做35到40个研究项目，这是一个巨大的数字。对于你来说，典型的一天是什么样子？迈克尔：我做了很多实际的研究项目，所以在一个特定的星期里我做了一个，也许两个实际的研究。通常周五我都会去面试。所以一周的一部分时间都在准备，做面试指导，招聘，和团队一起工作，了解我需要做些什么来进行分析。我也在做大量的培训、教学和研究指导。我们越来越多的公司都有内部研究人员，但很多时候，我与设计师和产品经理合作，帮助他们理解如何更好地思考和整合研究。他们经常和很多客户交谈，但是他们如何从中得到更多的好处呢？我会在办公时间和人们交谈，以了解我可以如何帮助他们。基本上，他们来找我说，"我们想做更多的研究"，或者，"我们有一个非常特殊的项目和这个非常特殊的问题。我们该怎么办？你能帮我们还是自己帮我们？"。如果我做得好，我会花一些时间写文章，为我正在做的其他培训和事情开发课程。写作对我来说有点难让我自己坐下来做，所以这不是我一直在做的事情，但是在一周的时间里，所有这些活动都是混合在一起的。在研究领域培训初创企业西安：如果你也在培训人们如何做他们自己的研究，你一定会一次又一次地遇到同样的问题。你有没有一个用来训练人们学习研究技术的框架？迈克尔：很大程度上取决于他们的大问题。对我来说，一切都是从问题开始的。当我与一家公司会面以了解他们的需求时，他们通常知道他们应该做一些研究，与客户交谈，或者他们有一些非常特殊的项目。在这两种安排中，一开始我会花很多时间问他们一些问题，以了解他们以前做过什么，他们想完成什么，以及更多关于他们的业务。基于此，我正在帮助他们弄清楚我们需要做什么样的研究对我来说，一切都是从问题开始的。当我们从培训的角度来组织培训的时候，我试着非常透明地说明我是如何计划的，我是如何考虑招聘的，以及我向他们提出的关于我们可能包括的参与者类型的问题。对所有这些部分都非常透明，并在面试中展示出来，这是一个非常重要的方面。很多时候，当你做这些采访的时候，人们的脑海里并没有一个清晰的画面。他们和很多客户交谈，他们非常习惯于推销想法，但当我们进行此类采访时，情况就大不相同了。所以让他们看到这些采访，看看我是如何处理的，这是培训的一个关键部分。通常我会做一些演示采访，让他们做一些采访，评论和重复。辛：那很有趣。当你做演示面试时，你经常注意到什么样的事情？例如，你看到有人问很多引导性问题吗？迈克尔：有一件事我发现自己一遍又一遍地给他们建议，那就是建立一个弧线。这是在前期投入时间建立融洽的关系。在面试中你会得到回报。不要像"让我们看看我们的原型"那样直接跳进去，那是行不通的。把它想象成一个晚宴。如果有人走进你家的门，你就不会跳进去。你可以随便聊聊天，面试也一样。所以鼓励他们花点时间放松一下。引导性问题是一个很常见的问题。通常我的建议是从谁，什么，在哪里，何时，为什么，或如何开始。这样问一个引导性的问题要比问"你喜欢吗？"？好吗？"我给人们的一个简单的建议就是微笑。即使是电话面试，我看不见你，如果你只是微笑然后开始面试，这只会改变你说话的方式和你的思维方式。就像是进入角色一样。跳伞进入新领域西恩：你必须跳伞进入初创公司，很快就进入一个全新的领域，并找出如何产生影响。你用什么样的框架来做这件事？迈克尔：我是一名研究员，所以我只知道如何提问和倾听。向我解释一下你的业务是什么。我通常会有一些背景知识，但我想听听它的最新版本，因为它通常是经过改变或演变而来的。你现在担心的是什么？你现在在做什么？你的路线图是什么？贵公司正在进行的重大决策或争论有哪些？您考虑的关键业务指标是什么？这些指标对您的发展非常重要？什么是用户体验指标，比如心脏框架？你的客户是谁？我试着尽可能多地梳理出他们对这些人是谁的看法，他们认为他们在为谁做什么。所有这些问题都给了我一个很好的背景，也给了我一个很好的方法，让我在30分钟到1小时的时间里，深刻地理解他们在担心什么。我甚至会让他们想象他们有一个魔杖，我可以给你带回一些对他们有帮助的答案。这些问题是什么？什么事困扰着你？所有这些都让我对他们需要的东西有了很好的认识。您考虑的关键业务指标是什么？因为从GV开始，我每年都要做35-40项研究，现在很多都是模式匹配。有些事情会反复出现。所以如果我能确定你问的那个大问题，我可以把它映射到我反复做过的其他事情上。我给你举一个我在Flatiron Health工作时的例子。他们有点像大数据对抗癌症。他们的一项重大举措是改进识别和招募合格患者进行临床试验的流程。他们知道的比我知道的还要多。他们的员工中有专家，但他们想弄清楚的关键是我们如何改进这一点？我们如何使之合理化？由于种种原因，这是一个非常困难的问题。这就像大海捞针，在病人接受其他治疗之前，你必须在合适的时间进行。当我和亚历克斯一起工作时，他是那里的产品经理，在我看来是客户，我专注于理解他需要什么。我像个研究人员一样采访他以了解这个领域。他们想知道的是h