一般来说，你可以用两种方法来解决客户问题。您可以通过客户支持直接解决这些问题，或者尝试通过构建或改进产品来找到根本原因。杰夫·文森特自从作为第六名员工加入Wistia以来，就已经做到了这两项工作。无论是经营客户支持，还是现在担任产品负责人，杰夫一直专注于为客户解决业务视频平台的问题。这让他在评论产品团队和客户支持之间的关系方面处于独特的地位。尽管他最近过渡到了产品角色，但他仍然是Support Ops podcast的定期投稿人之一，该播客每周都会为客户提供更好的支持体验。最近，Jeff从Wistia的波士顿办公室和我一起参加了一场广泛的讨论，内容涉及从如何将客户反馈纳入产品路线图到在工作场所成为真实自我的重要性。如果你喜欢你所听到的，请查看我们播客的更多片段。你也可以在iTunes上订阅或者获取RSS提要。下面是一份经过轻微编辑的采访记录。时间不够？以下是一些关键的收获：如果您想成功地从支持角色过渡到产品角色，那么深入地关注客户体验是很有帮助的。在支持方面，您可以直接帮助客户，但通常情况下，您要解决的问题的根源在于产品。创造成功客户有四个关键要素：信任、信心、一致性和真实性。后者对于支持尤其重要，因为真实性有助于您真正地与客户坦诚相待。你不希望客户过度依赖客户支持，而这正是产品教育和自助服务资源的来源。您应该适应任何自动化支持的机会，但在需要时也要非常人性化。产品路线图中有许多输入，但是客户的声音应该通知所有这些输入。Wistia有几个策略来帮助确保客户的声音被听到。最好的产品团队知道他们代表什么，他们正在努力解决什么。必须关注这两个因素。 杰夫·加德纳：杰夫，欢迎收看节目。首先，你能告诉我们一点关于紫藤的事吗？公司的使命是什么？随着时间的推移，公司是如何发展的？杰夫·文森特：威斯蒂亚真的很有趣，因为我们非常了解数据，但我们也在执行这项任务，使业务更人性化。我们看到这段视频是一个非常吸引人的个人情感媒体。对于企业来说，创造具有规模的内容是很重要的，但同时也是一个机会，可以让构成品牌的面孔在屏幕上呈现给客户、潜在客户和内部交流。我们是一个专注于勤奋工作的视频业务的视频平台。在消费者方面，像YouTube这样的平台非常擅长病毒视频——我能获得多少次浏览量？努力工作的视频是获得较少的浏览量，但创建的目的。他们有一个像转化的目标。让人们在观看视频时或之后采取某种行动。他们有某种可追踪的目标。

就我们进化的方式而言，我们一直专注于这个更人性化的方面，用视频进行真实的交流。我刚开始在这家公司的时候，有6个人，现在我们都快70岁了。我们现在在公司内部做了更多的计划，当然有更多的人，但实际上它是同一个核心。我们一直在谈论企业如何使用视频，以及我们认为他们将来应该如何使用视频。杰夫G：努力工作的视频这个想法非常重要。内容创作者能够将他们的视频链接起来，并在他们所做的事情背后拥有大量的数据，这对企业来说是非常独特的。我不认为他们过去有过很多这样的经历。Jeff V：我们的想法是控制你的内容，所以我们确实有一些客户使用YouTube，智能物联网，但也许他们会把他们推到他们网站上的一个页面，比如说，有一些更高级的内容。然后，他们会深入分析我们提供的分析，以了解人们在哪里收看，大数据问题，他们在哪里退出，他们可以在视频内容中覆盖什么样的工具来获得更多的注册等等。 保持产品和支持同步

与反馈隔绝的产品团队会重蹈覆辙，但孤立的支持团队将成为辩护者杰夫·G：你现在在紫藤的职位已经有一年半了，但是很长一段时间你担任的是一个非常不同的职位，客户幸福总监。从客户支持领导角色转变为产品领导角色的驱动力是什么？杰夫五世：我在威斯汀已经快六年了。我刚来的时候，我们有几个客户，淘客放单平台，问题是，我们如何支持他们？我们到底该怎么办？他们的邮件直接发给CEO，物联网的应用实例，我们不知道该怎么办。我在这个支持领导岗位上的时间是发展一个团队，建立流程，这样我们就可以按照我们认为应该的方式来照顾我们的客户。我们把这个团队从最初的零人发展到后来换角色时的12人。这个团队会继续扩大规模，所以我们需要一个非常好的以人为本的经理。那是亚伦·惠勒。他来自莫兹，取代了我的位置，真是不可思议。恰巧是个好时机。我们没有产品团队。Brendan Schwartz是联合创始人兼首席技术官，他一直在开发最初的产品，他有几个工程师，还有我们的产品设计主管Jo。他们正在研究优先事项、路线图等。但他们看到了迎接更大挑战的机会，在处理面向客户的问题和特性以及后端工作之间取得更好的平衡。在这两者之间找到一个平衡点，并真正发展团队——增加用户研究、设计、产品管理——他们问我是否愿意担任这一角色，并找出如何发展团队。那真是令人兴奋。这两件事一夜之间就发生在我身上，这真是一个有趣的挑战。杰夫·G：你并不是我见过的第一个从面向客户的角色转变为更注重产品的人。你认为这可能是未来更常见的职业发展轨迹吗？杰夫V：当人们问我他们是否应该寻求转型时，我绝对推荐。对我来说，我非常关心客户体验。我更关心的是顾客体验，而不是其他任何东西。作为一个支持角色，你直接与客户沟通，但问题的根源往往在产品上。面对上游的这些问题，我总是非常投入，尤其是当我们有一个非常小的团队而没有产品团队的时候。我非常关注产品以及我们如何更新产品以支持更好的客户体验。这一转变意味着我对更大比例的客户群产生了更大的影响。我们有很多人每天都在使用我们，但只有非常少的一部分人最终会与我们互动来支持我们。从个性的角度来看，我可能会要求人们考虑的是，你对产品的影响可以更大，但间距要大得多。我可能在一两个月内不会对客户体验产生太大的影响，直到我们发货。我没有得到认可，团队也没有因为他们所做的工作而得到认可，与那些沉迷于吗啡的人相比，我回应了一个支持请求，有人说："嘿，谢谢，杰夫。太棒了。这完全解决了我的问题。"杰夫G：这是一种满足感。杰夫五世：这是人们需要弄清楚的平衡。从零开始组建支持团队杰夫G：有很多早期的公司都在听这个播客，我相信他们中的很多人都在努力把一个支持团队从零发展到X。你是如何决定如何组建团队的？是什么因素影响了这个决定？杰夫V：是的。这真是个好主意。这也是个棘手的问题。我们可以稍后再谈联系方式，但我肯定会鼓励人们伸出援手，企业应用平台，因为很多事情都是有条件的。当我离开支持团队时，我们有两个独立的团队，每个团队有4到6个，我们都有团队领导。我们有一些人会通过支持而来，他们显然拥有人事管理技能。他们比我更善于管理。他们可能只是没有这样的经验和跨公司的眼光，所以他们的第一步就是提升到团队领导的位置，承担起让员工真正投入的艰苦工作。我们想做得更好，与我们的每一个队友进行持续的对话。这是你发现问题的时候，否则可能会导致倦怠。那时候，顾客的快乐是真正的支持和教育。一部分是在收件箱里回答问题，另一部分是考虑以文档或应用内消息的形式进行更主动或可扩展的教育。如今，客户的快乐是支持，是客户的成功，是教育，然后是一些事务性的东西，比如，你如何结算。在我离开时，每天的通话量大约是200到300次。我想从那以后我们就翻了一番。杰夫G：哇，一点都没有