我们在Gainsight内部一直在讨论这个问题。简言之，我们试图弄清楚，一个成功的客户团队的成本是否应被视为销售商品或销售和营销的成本。你可能会认为只有一个简单明了的答案，但我们讨论得越多，事情就越微妙。这个问题之所以如此迅速地变得如此微妙，是因为CSM的作用就是细微差别本身。CSM在一天中要做很多事情，其中一些事情通常被记为COG（培训、支持），而另一些通常被记为销售和营销费用（续约、追加销售）。随着CSM的角色和职责从一家公司转到另一家公司，甚至在同一家公司内的各个部门之间，事情变得更加复杂。为了达成某种共识，我们最近举办了一次金融与客户成功高管早餐会，讨论这个话题，并了解他们是如何处理的。我们很幸运地召集了一批不同的高管，他们代表了客户成功行业的各个领域。就像坐在会议室里的利益相关者一样，我对会议的期望也是如此…我的最佳方案：我们就客户成功成本的核算问题进行了一次热烈的讨论，而不是完美的鸡蛋和热咖啡我们都在最佳方法上达成共识，最后以小组第五名结束我走到财务会计准则委员会，在那里我受到热烈欢迎，我对可扩展商业报告语言（XBRL）进行了有价值的美国公认会计准则补充一年后，我站在达沃斯的舞台上，接受了世界各国领导人的赞扬，因为他们让每个控制者的生活变得更轻松，并直接影响了全球变暖进程我最坏的情况是：我们进行了一次激烈的谈话，讨论如何在坏鸡蛋和冷咖啡的基础上核算客户成功成本我们无法达成任何真正的共识，我离开房间时比刚开始时更加困惑我陷入了深深的沮丧，失去了工作，最后又住在父母的地下室里我们在哪里着陆的？我不是在瑞士写这篇博文，谢天谢地，我也不是在我父母的地下室写的。首先也是最重要的是，鸡蛋很好吃。与客户成功的会计核算方法相比，我们的会计部门与客户的会计核算方法仍有很大差距。话虽如此，我还是捕捉到了一些有趣的结果，下面将对此进行探讨CSM成本矩阵上述矩阵将作为一个框架来理解整个行业中客户成功的原因X轴显示了分配客户成功成本的两种方法按职责-根据客户成功经理每天的不同任务（培训、使用、续约等）进行分配按部门-根据客户成功团队在大公司中的位置进行分配Y轴是客户成功的两种最常见的会计成本类型销售和营销费用–与销售给潜在客户或客户相关的成本销货成本（COGS）–与维护、定制、实施或培训客户相关的成本这些圆圈代表我们在早餐会上和我们交谈过的每一家公司，或者我们随后的调查跟进按部门调整费用7家公司中有4家按部门调整成本，COGS和销售与市场部的成本平均分配绿色企业都是非常大的上市技术公司，它们已经完成或正在将其更新团队转变为更注重客户成功的模式。因为这些成功的客户团队（以前是续约团队）位于销售部门，所以他们的所有成本都与销售和营销相关。从这两家公司的财务主管那里得到的关键好处是：如果CSM拥有或仅仅支持商业讨论的任何部分（续约、追加销售、X-Sell），他们就是销售部门的一部分，其成本计入销售营销。这些公司对销售部总的来说是非常大的，对销售成本的影响很小。引用一位首席财务官的话，"如果CSM成本成为大型销售组织的重要组成部分，我们会将其单独列出。"黄色的公司，对绿色圈起来的公司采用相同的方法，但起点不同。这些公司已经将其支持组织的一部分进行了转型，或者在更大的支持和培训组织中建立了一个全新的客户成功团队。由于客户成功团队位于培训和支持组织内，因此客户成功成本被视为COG。此外，这两个客户成功团队的核心任务是通过确保解决方案满足客户的需求来推动保留。销售部门内的另一个团队负责更新流程，客户成功后发现的任何追加销售或x销售机会都会很快移交给销售人员。客户成功团队不参与任何商业讨论，因此他们的成本被视为成本。按责任调整费用7家公司中有3家正在根据客户成功团队中的资源责任调整成本。两家公司都是中型科技公司，对团队的职责和资源类型都有明确的界定。蓝色的公司的客户成功团队的角色和职责与中型科技公司的典型客户成功团队非常相似。这些责任跨越了整个范围，包括商业和非商业性的，它们的转移取决于客户成功经理可能拥有的细分市场。由于这个原因，基本上不清楚客户成功经理的时间花在哪里，公司决定将团队的成本分摊到一半，同时分配给COGS和销售和营销部门。这两家紫色的公司都已将其客户成功团队的职责进行了规划，将专门的资源用于这些职责，然后将这些资源映射到销售和营销或COGS费用中。与我们今天回顾的所有其他公司一样，销售与市场营销和销售成本之间的清晰成本划分点似乎是商业交易的所有权。产品用途：变得复杂到目前为止，我已经能够把所有的东西放入一个整洁的矩阵中。谁不喜欢矩阵？当我们开始讨论客户成功经理的一个关键（如果不是关键的话）的职责，推动产品的使用时，矩阵就变成了一幅达利画。早餐会上的大多数利益相关者倾向于将推动产品使用的责任作为一项非商业活动，因此完全属于COGS范畴。我不同意这种说法，让我针对驱动产品使用的COGS分类列出一些场景。场景1：基于消费的定价模型。如果客户产品使用率的增加与收入的增加直接相关，那么客户成功经理代表公司推动收入并参与销售活动。场景2：推动跨部门产品演示。通常，客户成功经理被要求向客户的另一个部门演示产品。这个演示的目的可能是展示跨职能流程现在是如何优化的，或者他们可能扮演着客户经理的解决方案顾问的角色，而客户经理正推动着销售的扩张。不管演示的目的是什么，CSM都是向潜在买家演示产品并参与销售活动。场景3：季度业务回顾。对于任何解决方案的大规模部署，QBR将拥有来自整个公司的领导代表。这是一个回顾业务状态、确保客户的目标正在（或将要）实现并继续识别用例以推动价值的时候。如果CSM正确地运行QBR，则他们正在从事销售活动。最后，强大的产品使用率是了解客户从解决方案中获得的价值以及任何短期销售扩张机会的最佳代理。这就是为什么你最好的销售人员（和成本）根本不是销售人员，而是你最好的客户成功经理。把它弄出来拥有商业讨论（续约、追加销售、x-sell）是费用类型之间的关键划分点，然后由组织决定是否将所有或部分这些费用映射到整个部门，还是向下钻取责任并从那里进行分配。那些将遗留部门转变为客户成功部门的公司，一直保持着转型之前的会计惯例。虽然对于非常大的公司来说很困难，但是确定客户成功团队的职责并相应地分配费用将提供对业务的最佳可见性和控制。随着客户成功功能的成熟并开始渗透到其他行业，将责任映射到适当的支出类型的需求将继续增长。整个行业的公司如何计算推动产品使用的成本是不一致的。也就是说，无论成本最终如何分类，推动产品使用是收入增长的主要驱动力。谢谢你的阅读，如果你对这篇文章有任何疑问，请随时联系。