下面是我的振幅同事Tanner McGrath的问题：你的出货速度比你学的快，还是学的比你运的快？在你继续读之前，先思考一下这个问题。你们公司怎么了？为什么？我喜欢坦纳的框架，因为这个简单的问题有很多细微差别：非创造价值的产品复杂性会抑制你的出货和学习能力。它引发了一个恶性循环。当一个系统真正堵塞，工作流程很低时，我们会看到学习堆积起来。挫折感会上升。团队尝试复杂的策略来完成工作，但这会加剧问题。当一个团队积累了大量的知识后，很可能会进入快速发展期。"我们知道我们需要构建什么，只需要执行！"但这种确定性只是海市蜃楼。我们放松了警惕。更多的努力没有达到目标乘以运输速度的提高。另外，假设学习是客户反馈（不是探索性研究）。我们的工作将反映出这种关注点——对我们的客户总体上是"好的"和"有帮助的"，但却不能带来一个阶段性的改变。运输是有形的。学习不是。很容易使"监视几个星期的功能"合理化并继续下去。然后忘了回圈。团队往往在学习能力上投入不足。这会使这些功能/工具负担过重，进而使团队倾向于交付更多。例如，一个过度劳累和捉襟见肘的设计团队将专注于运输。运输很重要。但过度发育的运输肌肉和发育不全的学习肌肉会造成伤害。许多团队将运输重点合理化，因为他们觉得在建立学习肌肉之前，他们需要先建立起这种肌肉。"先走，我们才能跑！"但他们最终只能得到一个臃肿的产品，没有学习的重点。当他们最终解决这个问题时，效果太刺耳了。你能做些什么？你如何寻求平衡？第一步是可视化"循环"与左右工厂线。然后添加健康的强制函数，使方程的两边相等。什么样的强制功能？学习回顾。一起开始。探索性研究（一起）。杀戮专题日。每周可用性测试和客户访谈。每做一次重大的努力，都会脱离构建。团队不会"自然而然"做这些事情，所以你需要养成习惯。承认并不是所有的事情都需要皇家研究的治疗。或者需要严格的实验。如果你不知道的话但这是我的看法。如果说每件事都是大事，我们就失去了我们的影响力，当涉及到值得我们这样对待的事情时。找出减少不确定性的关键战略意义所在，并将重点放在这一点上。但首先，向您的团队提出以下问题：我们的出货速度是比你学的快，还是学的比你运的快？好好谈谈。