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商业环境已经变得越来越复杂，由不断变化的客户行为、新的法规、不断的技术变革和颠覆性的商业模式组成。因此，组织必须变得更加敏捷和协作。在组织筒仓中工作将无法汇集这些复杂挑战所需的综合专业知识和解决方案。

然而，尽管一些团队已经提高了协作能力，但他们的个别领导者呢？特别是，大数据与云计算，首席财务官是否与他们的营销、运营、人力资源、销售和IT同行有效合作？

我们的"金融重新定义：Workday全球金融领袖调查"（Finance Redefined:Workday Global Finance Leader Survey）对全球670多名首席财务官和高级金融领袖的观点进行了评估，结果显示，在许多情况下，答案都是"不"。我们发现，只有大约三分之一的首席财务官报告说与他们的C-suite同行"无缝协作"，尽管协作的程度因角色而异。例如，尽管37%的受访者表示与首席销售官的合作"天衣无缝"，什么是物联网，但只有27%的人与首席信息官的合作程度相同。

C-Suite的演变

C-Suite的形式和范围多年来发生了很大变化。"C-suite1.0是最初的模式，首席执行官负责他们说会发生什么，每个人都跟着做，"德勤金融服务业人力资本主管Rob Dicks解释道C-suite2.0是我们成长的模式；C-suite2开始扩展，CEO将问题委托给负责的高管。如果是人的问题，那就交给CHRO了。如果是技术问题，那就交给首席信息官了。如果是财务问题，就交给首席财务官。这是相当干净的，它工作了近40年。"

正如迪克暗示的，云购全球，我们现在正进入一个C-suite 3.0时代，因为越来越复杂的商业环境已经将责任转移到更广泛的人群中"当你试图把一个技术问题交给首席信息官时，它可能包括数据问题，这就是为什么我们有首席数据官，"他解释道但这也可能包括风险问题，因此首席风险官需要参与进来。因此，他指出，"我们都开始观察到的C-suite是一个更加整合、动态和协作的高管群体。"

协作的好处

一个能够在整个C-suite中有效协作的首席财务官可以带来非常实际的好处。德勤的研究发现，在那些拥有高级管理人员的组织中，他们经常在长期相互依赖的工作上进行合作，最有可能在未来一年实现10%或更多的增长，"发现员工和财务主管之间合作越多的公司报告的收益包括息税折旧摊销前利润（EBITDA）增长越大，员工生产力越高，员工敬业度越高。

检查CFO-CMO关系，安永指出，"一个强大的财务营销关系可以说明高增长组织与那些停滞不前或落后的组织之间的区别。"

合作的程度越高，领导组织的高管就越有可能分享相同的优先事项，也就越有可能实现更好的目标他们的目标

有效关系的秘密

有许多领域的合作可能会受到破坏。安永对CFO-CMO关系的报告指出，缺乏共同的工具和流程是阻碍这两位领导人建立更紧密关系的首要障碍，其次是缺乏将财务绩效和营销议程联系起来的明确KPI。其他障碍包括文化差异和缺乏这种合作的感知价值。

为了更有效地与其他高管合作，财务主管应关注三个关键因素：

1。充分了解C-suite同事的压力、优先事项和目标。不同的职能部门将面临包括首席执行官和董事会在内的关键利益相关者的不同期望。了解其他领导者来自何处是非常宝贵的。

定期召开会议和电话会议有助于实现更好的C套件协作，也有助于积极地将同行带入具体的项目中，让他们能有所收获。同样值得考虑的是，首席财务官如何通过提供支持其决策所需的数据来支持和授权其同事。例如，看云，他们可以在自助服务的基础上为其他业务主管提供特定的KPI。确保你们理解对方的语言。除了了解彼此的目标，首席财务官还需要了解其他领导人的沟通方式，以便建立更有效的工作关系。最重要的是说同一种语言的能力。在商业世界里，两个人可能在纸上说同一种语言。然而，如果他们的角色使用高度技术化、完全不同的术语，这可能会导致沟通无效。

事实上，Workday的研究发现，68%的财务主管表示，"首席信息官和首席财务官之间的有效合作受到IT和财务语言不同的限制。"