从工程师到工程经理的转变是一个艰难的过程。但是成为一名工程经理的经理，你就更远离了当初吸引你去工作的东西，甚至你认为自己最擅长的东西。我在对讲机工作的时间可以说是三幕戏中的一场戏——我作为一名工程师加入了公司，转到了工程管理部门，现在我是一名工程经理的经理。第三幕才真正开始，现在是反思我在每个角色转换后观察到的变化和细微差别的好时机。第一幕：工程当你是经理的时候，你很容易带着玫瑰色的眼镜回顾你作为工程师的时代。当我回顾我在对讲机公司的第一年时，我几乎感觉到我可以随心所欲地做任何我想做的事情——我把我的时间花在建造新东西，修理坏了的东西，并为整个工程组织的各种活动作出了贡献。"和我在一起的人会不会把我当回事，因为我假装自己像个经理？"除了每天的站立会议，每周1:1与我的经理和每周的计划会议，我的日程安排基本上是清晰的。当然，我作为一名工程师所做的工作与我作为一名经理所做的工作有很大的不同，而且这些任务肯定占据了我的空闲时间——忙着把每周的承诺拖得太长，对停机进行艰苦而耗时的分析，以及做技术研究。这些都是我这些天不常做的活动，要花很多时间和精力才能做好。我做的很多工作很容易量化。我会解决一些问题，完成（或偶尔错过）每周的团队目标，提交并审核拉入请求，修改一两个云扩展策略，并执行一些招聘活动，如面试或审核应聘者。令人满意的是，这里正在做的工作基本上是自动跟踪的，而且很容易看到我每周都在做什么——尽管工作本身并不容易！管理层并没有给你和运输代码一样的即时进度感。作为一个管理者，你所做的重要事情，比如1:1，写路线图，确保团队运作良好，往往不会有那么容易量化的产出，至少在短期内不会。行为2：管理工程师我管理的动力来自于想做更多的事情。通过管理一个工程师团队，我可以以我想要的方式完成更多的工作。我可以帮助更多的成长中的人，并更多地参与更广泛的活动，如招聘和公开演讲。所以，当一个机会出现，以管理一个团队在内部通信，我欣然接受。"没过多久我就破产了"当我的职位换成经理，公司目录更新后，我想了几分钟，我实际上是经理了。我尽职尽责地更新了我的LinkedIn个人资料，并对我在公司名录中的新职位表示钦佩。做一名经理真是太棒了！只有当我开始做基本的管理任务时——每周1:1发送邀请，计划好每1:1我要说的话——我才发现，站在谈话的另一边是相当可怕的。我有过在1:1的时间里指导和聊天的经历，所以这种经历对我来说并不新鲜。但是紧张的消极想法很快就开始蔓延…如果我说错了怎么办？我假装像个经理，和我在一起的人会认真对待我吗？你经常管理那些直到最近才成为团队中的同龄人的人是没有帮助的。你和你的团队，每周和你花大量时间在一起的人的关系的性质已经迅速改变，这是一个明显的压力来源。要想在1:1的状态下表现出色，不仅需要练习和准备，还需要进行几次糟糕的1:1。随着练习的增多，1:1的练习会变得更轻松，压力也会小得多，成为一周中令人愉快的一部分（尽管偶尔也会有一些艰难的对话要进行）。随着时间的推移，我的日程表开始忙着邀请参加"非常重要的会议"，我不得不代表我的团队参加一些会议，并保护工程师不被他们分心。我需要知道可能影响我团队的项目和正在进行的事情的状态。我现在是升级和ping我的团队所涉及的事情的自然位置。没过多久我就破产了。我没有时间去做一些重要的事情，甚至只是回复简单的邮件，似乎在疯狂中迷失了方向。不幸的是，学习如何说"不"和何时授权通常需要你的日程安排完全崩溃。另一个重要的教训，我在过渡到一个管理职位后，是什么时候"管理工程师"—也就是说，弄清楚要参与哪些技术工作。简单的答案是根本不做任何技术性工作——管理者应该管理。这在工程和管理之间设置了一个明确的界限，但这通常不是很实际，而且很难完全从技术工作中转移。调到管理岗位的工程师通常在他们的领域有很深的技术深度，并且有完成工作的记录。作为一名经理，我的经验是，对团队每周可交付成果的所有权几乎从未奏效。会有紧急情况发生，很容易立即认为工程工作是可消耗的。这些任务本身也不可避免地被低估了完成任务所需的时间。作为管理者，这些冰山就在你身边。我的工程技术变得生疏了，我的开发环境需要重新投入使用，大部分时间处于相对闲置状态，这对我毫无帮助。也就是说，作为一名经理，有些工程工作是值得承担的。这通常是不重要的，但对团队来说仍然很重要，比如清除一些技术债务或关闭设备以提高团队效率。接电话轮班只有在办公时间以外才有效。在办公室里，我的团队倾向于有合理数量的低优先级任务需要处理，而随叫随到的工程师通常会处理这些任务。这些低优先级的任务往往会以与项目工作相同的方式被放弃。这并没有给我的团队树立一个很好的榜样，我期望他们在随叫随到时如何行动，结果导致了随叫随到债务的累积。第三幕：管理者随着对讲机业务的发展，我们组建了新的团队，专门负责那些没有专职员工的职能部门，但对对讲机未来的成功至关重要。去年早些时候，我管理着对讲机的基础设施团队，我很好地组建了两个这样的团队：安全团队和IT团队。与此同时，我们在基础设施团队中填补了工程经理的角色，突然间，我找到了一份可以称之为中层管理的工作。关于如何从工程师过渡到经理，已经写了很多很好的建议。但关于如何管理经理的文章却很少。有些已经接近了，但没有一个符合我的要求。不过，到目前为止，我还是学到了一些东西。尊重其他管理者的界限对我来说，问题的一部分仍然是对我原来的团队的依恋。想清楚如何以一种对他们有价值的方式参与到团队中来，同时又不损害或踩到新经理的脚，这是很困难的。当我把基础设施团队的管理权移交给新经理时，我告诉新经理："现在是你的团队了。按照你想要的方式组织，不要因为我做了什么就跟着我做了什么。"他这样做了，这很好，但是在日常的实践中，我仍然在参与项目规划、任务分解、低层次的实施讨论和日常运营活动。我需要更加慎重地考虑为自己的成长腾出空间，让他真正在球队中崭露头角。距离是件好事有一点很有帮助，那就是不经常出现在每天的站立和计划会议上，这迫使我与团队一起工作，以了解我什么时候应该有意见，什么时候他们希望我参与进来。从那时起，我们在规划团队工作时建立了稳固的工作关系——距离和正式在这里起到了很大的帮助，尽管当你把它们放在适当的位置上时，它们都会觉得有点不自然。到目前为止，我在对讲机管理方面的经验是非常积极的。与我共事过的团队都做了一些伟大的工作，我为他们的贡献和他们的工作方式感到骄傲。从工程到管理和超越需要很多痛苦和改变，但这确实是值得的。对我来说，谈论你的报告、管理者和良好的对等网络所发生的事情，是你在过渡期中能够使用的最重要的工具。