Maria Giudice是一个善于交际的人，尤其是在产品设计方面。她目前是Autodesk体验设计的副总裁，这是一家面向制造商自己的软件制造商，建筑师、工程师、工业设计师和施工团队都是他们140多个产品的用户，一年半前，她在Facebook担任产品设计总监后，开始着手确保每一款产品都能提供一致的体验，将用户放在首位。在创建了具有影响力的Autodesk工作室之前，Maria创建了具有影响力的设计公司。她写过几本关于设计的书，最近和克里斯托弗·爱尔兰合著的《DEO的崛起：设计的领导》。在我与Maria的聊天中，我们讨论了作为一家以经验为中心的公司意味着什么，为什么贵公司的每个人都需要接触客户，如何应对游击队的调查，等等。如果你喜欢你所听到的，请查看我们播客的更多片段。你可以在iTunes上订阅或获取RSS源。下面是一份经过少量编辑的采访记录，但如果你时间紧迫，这里有五个要点：筒仓是创造优秀用户体验的主要障碍。他们带领团队以他们特定群体的最佳利益为出发点，而不是组织。从首席执行官到实习生，每个人都有责任接触客户。这可以是人种学研究，支持对话，定性研究，甚至加入在线论坛的对话。研究应该是对你的发展周期的持续投入，任何研究都比没有研究好。当你按比例设计时，即使是最微小的调整也会产生巨大的影响。产品建设者必须学会测试、迭代和发展，因为他们将变更推广到大众。社会智商是领导者的关键特质，因为正如玛丽亚所说，"我们需要跨国界的同情心，而社会智力确实是一种联系的驱动力。"亚当·里斯曼：玛丽亚，欢迎来到节目。首先，请您总结一下您在Autodesk所做的工作，以及哪些独特的挑战促使您加入这样一家拥有140多种产品的大型全球性公司？玛丽亚·朱迪斯：我现在的化身是Autodesk体验设计副总裁。我已经在这个职位上工作了一年半了，我被这个职位吸引的原因之一就是Autodesk是一家伟大的公司。他们实际上是我的客户当我领导热工作室。另外，首席执行官卡尔·巴斯（Carl Bass）在我的书中被称为DEO，因此我对这家公司有很多深情的支持。与许多在互联网出现之前的公司一样，Autodesk是作为一家技术公司诞生的。Autodesk已经有34年的历史了，它从AutoCAD获得了声誉和财富，并从AutoCAD发展到支持建筑师、工程师、建筑工人、制造商、工业设计师，所有这些都体现在产品套件中。这家公司植根于技术。

AutoCAD是一个商业设计和绘图软件，于1982年首次发布。在互联网出现之前，我们只是在技术发挥作用时感到高兴。我们很感激。我记得photoshop1.0的时代。你可以旋转一个物体然后进入睡眠状态，当你醒来时，这个物体就会完成旋转。我们很开心，这是个奇迹，但那些日子已经不复存在了。我们有一代又一代的人，他们不仅不想考虑技术，他们希望技术能发挥作用，更多的是为了驾驶更好的体验。这将成为竞争优势，并将推动市场。Autodesk必须像许多公司一样，从以技术为中心发展到以经验为中心，这是一个值得努力解决的问题。建立健康文化亚当：那一定需要一个地狱般的文化变革，那么一个健康的、以体验为中心的设计文化的宗旨到底是什么？玛丽亚：首先，改变真的很难。人们讨厌改变，但Autodesk已经成熟了。从技术转向以体验为中心，首先要承认你需要这样做。这是一半的战斗。如果一个公司知道他们植根于技术，并且他们意识到他们必须现代化，成为一个经验驱动型公司，那么实现这一点是第一步。然后就成了一个如何解决的问题。首先，一个以经验为中心的公司是他们客户的疯狂拥护者。他们知道他们的客户是谁，他们相信通过研究来推动洞察力，他们根据客户的需求、需求和愿望做出业务决策和技术决策。传统上，公司会认真考虑他们的业务驱动力是什么，或者技术可以做什么，然后回到如何为客户服务的问题上。与经验驱动型公司恰恰相反，你从人开始。这是健康公司的第一推动力。另一种方法是走出筒仓，开始系统思考。很多传统的公司都是通过筒仓组织起来的，你的生死取决于你所在的组织。通常情况下，您可能并不是为了客户的最大利益而工作，因为您实际上是在为您的组织的最大利益而工作，或者您没有真正看到组织的缝隙。事实上，你看不到这些接缝会暴露在顾客面前。亚当：很多时候，你可能也会把这些筒仓传给你的客户。当他们看到不一致的体验时，可能是因为在本应协作的情况下，从一个团队转移到另一个团队。玛丽亚：一个非常健康的公司实际上是把他们的公司看作是一系列的系统和联系。我的工作很大一部分是在整个公司为客户统一和简化这些联系。亚当：你已经暗示了一点，但是你在Autodesk发现的阻碍这一点的模式或根本原因是什么？我确信它们不是Autodesk独有的。玛丽亚：一点都不独特。当我加入Autodesk时，我的老板问："你打算怎么开始，你打算做什么？"我不知道，但有一件事我已经被训练去做，这在我的书中，就是把每一个问题都当作一个设计问题来对待。任何业务问题都可能是设计问题，因此您需要遵循设计流程。我做的第一件事就是去听音乐。我说，"给我三个月。"Autodesk有9000名员工，我打算试着倾听他们每一个人的心声。现在，这是不可能的，但我确实设法听取了数百人的意见，从首席执行官到实习生都是如此。你不喜欢组织的等级制度，你会横穿整个组织，和人们交谈。我问了他们几个问题——是什么让你在工作中夜不能寐，是什么阻碍了你做好工作，你的希望和梦想是什么，我能帮上什么忙？无论你的身材多大，建立一个强大的文化都是重要的。从中，我收集了症状。最大的问题是筒仓。每一家公司都有阻碍创新的组织筒仓。另一个是关于设计本身的心态。很多公司不明白设计是动词，而不是名词。设计不是少数人事后才做的事，它是过程的一部分。这不是结果，事实上，每个人都有责任。敏捷变成了一个神奇的词，它意味着很多不同的东西，这取决于你在和谁交谈——不一致的敏捷过程，对客户是谁缺乏统一的理解。每个组织都有他们的客户，他们认为自己是特殊的，所以他们为他们的特殊客户有特殊的用例。那么你就对我们要服务的人有了真正复杂的理解。这些只是我一路上发现的一些症状。亚当：想想那些更处于公司发展早期阶段的公司，他们能提前做些什么来防止这些阻碍因素的出现？玛丽亚：我经营了一家公司15年，一开始只有一个员工，后来发展到了100人，所以我完全理解当你是一个人，10个人，25岁，35岁，50岁，然后是75岁以上时的痛苦。每种尺寸都有一系列截然不同的问题，但也存在着贯穿始终的成长之痛。无论你的身材多大，建立一个强大的文化都是重要的。如果你想到马斯洛的需求层次，你把文化放在最下面，把质量放在最上面，你就不能真正谈论航运质量工作，除非你有一种文化，让人们觉得你在倾听他们的意见，他们觉得你在倾听他们的意见，他们觉得自己是解决问题的一部分，你在激励他们做最好的工作。所有这些都发生在最底层。不管你是10岁、25岁还是50岁，这都是事实。我想说的是，当你变大的时候，你必须更加注意，因为很容易忽视文化。研究如何引发变革亚当：随着公司规模的扩大，实际业务的层面也会越来越多。设计领导者如何向那些不太熟悉解决问题的思维方式的人展示变革的价值？玛丽亚：你如何证明投资于变革是合理的？这很难，对吧？因为，对我来说，Autodesk承认他们需要改变，而我作为一个变更代理来到这里。在很多方面，我已经完成了繁重的工作。对于那些在公司内部想要成为变革代理人的人，有很多不同的方法可以做到这一点。首先，找到你的部落。公司里有哪些志同道合的人？你能联合起来进行运动或革命的人是谁？我在一个TED会议上看到了一个很棒的视频短片，关于如何开始一个运动（嵌入下面）。它谈论的是孤独的坚果，并不是真正的孤独的坚果创造了革命，它实际上是第一个人相信孤独的坚果。第一个f