在过去的三年里，我粉刷了我家五个房间。我画的第一个房间是我的卧室，我确信我可以在周末完成任务。一个月后，我做了最后的润色。所以很自然，到了粉刷第二个房间的时候，什么是物联网应用技术，我估计这项工作需要一个月，对吧？错了。"既然我有了更多的绘画经验，"我想，"我肯定会在最多两个周末内把这间屋子打翻。"第二个房间也花了一个月的时间。第三次和第四次也是。第五个，我的厨房，实际上花了一个多月的时间。但每次我准备粉刷一个房间，我都确信我会在一两个星期内完成。尽管我知道我从来没有在不到一个月的时间里完成一个房间的油漆工作，但我还是不能放弃我的信心，那就是下一个房间的油漆会更容易、更快。导致我不切实际的估计的信心实际上有一个名字叫计划谬误，这是我们在估计任务和项目要花多长时间才能完成时偶尔会遇到的问题。什么是计划谬误？计划谬误是心理学家用来描述我们低估完成一项任务所需时间的倾向。这个词最早是由心理学家丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基在1977年发明的。Kahneman和Tversky解释说，人们在做出预测时往往忽视历史数据。我们没有根据历史证据（油漆一个房间总是需要一个月的时间）来做出估计，而是只关注即将到来的任务（这个房间很小，所以油漆不会花很长时间）。卡尼曼后来在2011年出版的《思考快与慢》一书中扩展了最初的想法。在报告中，他认为，估计错误通常可归因于两个关键因素：没有考虑到我们过去花了多长时间来完成类似的任务假设我们不会遇到任何导致延误的复杂情况第二个错误可以归因于另一个心理学术语，乐观主义偏见，用来描述我们倾向于相信未来会比过去更好。或者，因为它与计划谬论有关，认为你将来做的事情不会像你已经完成的事情那么长时间。换句话说，我们的乐观让我们相信，我们不太可能遇到导致延误的问题。当我们估计某件事需要多长时间时，我们倾向于估计最佳情况。我们也倾向于忽视我们手头的任何历史数据，这些数据证明最好的情况不太可能发生。不幸的是，当我们想象未来的任务时，我们可能会情不自禁地感到乐观。正如认知神经科学教授、《乐观主义偏见》一书的作者塔利·沙洛特（Tali Sharot）写道："越来越多的科学证据表明，乐观主义可能是通过进化进入人脑而形成的。"但也不全是坏消息。如果你理解我们低估任务所需时间的原因，你可以采取措施避免计划谬误的陷阱，并开始形成更现实的估计。如何克服计划谬误根据项目管理研究所的数据，所有项目中只有略多于一半的项目在最初计划的时间内完成。低估粉刷房间所需的时间是一回事。只是不方便。但是，如果低估工作中的任务和项目，后果可能会更严重。充其量，低估工作可能会导致你或你的团队不得不加班。最坏的情况是，它可能导致预算不足、利润不足和/或利益相关者、领导者或客户失望。根据项目管理协会2018年的"行业脉搏"报告，25%的失败项目的主要原因是时间估计不准确。为了避免在工作和生活中低估的负面后果，你必须努力停止仅仅依靠直觉来估计。最好的方法是使用一种评估技术：一种旨在帮助你形成更现实的评估的练习。以下六种估算方法都是为了帮助你在确定一项任务所需时间时避免低估。使用历史数据让别人帮你估计一下估计范围，或建立延迟的时间使用三点估计计算你的软糖比率在一天中的最低点进行估算1使用历史数据在1977年的技术论文中，Kahneman和Tversky建议"问一个外部问题‘这样的项目通常持续多久？’，而不仅仅是内部问题"在特定问题中有哪些具体因素和困难？"如果你正在为你公司的应用程序编写一个新功能，物联网智能水表，看看你的团队在过去花了多长时间来构建和发布一个类似的功能。如果你在写一篇4000字的博客文章，回顾一下你之前写一篇类似文章所花的时间和天数。然后，根据这些数据做出你的估计。当然，要做到这一点，您必须首先收集将来用于创建估算的数据。如果你独自工作，一个简单的方法就是使用时间跟踪应用程序。在以后的应用程序中，你需要很长的时间来跟踪不同类型的应用程序的数据。如果你是团队的一员，你可能会考虑采用项目管理软件。其中许多工具提供了不同的方法，如时间跟踪和甘特图，以记录团队完成不同类型任务和项目所需的时间。考虑到历史数据并不能保证准确的估计。但正如Kahneman和Tversky所写："它确实提供了一些保护，防止完全不现实的预测。"2让别人帮你估计一下1994年，美国心理协会的《人格与社会心理学杂志》刊登了罗杰·布勒、戴尔·格里芬和迈克尔·罗斯进行的五项研究的结果。这些研究的结果不仅证实了人们容易陷入卡尼曼和特沃斯基所描述的计划谬误的陷阱，而且他们还发现了一些独特的东西：虽然我们不善于估计完成任务需要多长时间，但实际上我们很擅长估计别人完成任务需要多长时间任务。当研究参与者被要求估计别人完成一项任务所需的时间时，他们更倾向于参考历史数据，以此作为他们估计的基础。即使没有历史数据可供参考，当参与者直接从完成任务的人那里获得所有信息时，他们的估计也比实际计划完成任务的人保守得多。所以，与其自己去估计任务，不如让朋友或同事给你做个评估。虽然我们倾向于对自己快速完成任务的能力持乐观态度，但在计算别人完成一项任务需要多长时间时，我们更加务实。三。估计范围，或建立延迟的时间唐纳德·拉姆斯菲尔德的一句话在项目管理中被引用了很多：有些事我们知道我们知道。我们也知道有些已知的未知，也就是说我们知道有些事情我们不知道。但也有未知的未知我们不知道我们不知道。在评估任何任务或项目时，你必须考虑到所有这些因素。有些事你知道会发生，有些事你知道会发生，有些事你从没想过会发生。为了解释这种模糊性并形成更好的估计，项目经理有时会使用不确定性锥：不确定度锥的设计是为了表示一个估计值在您提供估计值时所依据的可变性范围。在一个项目开始时，大数据啥意思，当你知道的很少的时候，完成这个项目的实际时间可能是你估计的四分之一到四倍。所以，人工智能龙头企业，如果你认为一个项目需要两天时间，实际上可能需要半天或八天。但是当你开始做这个项目的时候，你学到了更多，而且范围缩小了。不过，理财返利，直到你完成这个项目的最后一刻，你才能确切地说出它需要多长时间。不确定性锥提供了另一对选择，以制定更现实和准确的估计。首先，通过在圆锥体上绘制你感觉到的阶段，你可以得出一个范围估计。如果你对项目的要求知之甚少，那就用你的估计值除以4得到你的区间下限值，再乘以4得到你的区间上限值。然后，提供一个范围内的估计值（例如，我认为需要1到16天）。如果你不认为某个范围是可以接受的，你可以用这个范围的高端（例如，我认为它需要16天）来解释未知的情况。毕竟，你最初的估计可能是乐观的。4使用三点估计三点评估法要求您识别三种不同的数据，从而迫使您面对可能的乐观情绪：最佳情况估计最坏情况下的估计最有可能的情况估计知道我们在估计时倾向于乐观，最佳情况下的估计可能与您的初始估计相同。最有可能的情况可能是基于完成类似任务所需的历史数据。最坏的情况应该考虑，如果一切都出了问题，事情可能要花多长时间。一旦你有了三个数字，计算三个数据点的平均值。要计算平均值，只需将所有三个数字相加并除以三。例如，如果你的最佳案例