这篇文章最初出现在福布斯网站作为Delphix创始人兼执行主席Jedidiah Yueh正在进行的专栏文章的一部分。看这里的原始帖子。我看到了死公司。这些公司不知道他们已经死了。他们像普通公司一样运作。他们雇佣了数千人甚至几十万人。他们创造了数十亿的收入。他们清醒地见证了混乱——巨大的、经济的牛羚睁大眼睛看着不幸的人被亚马逊人和世界上的Netflix从牛群中除掉（我的公司是亚马逊网络服务提供商）他们有麻烦了。他们知道他们需要行动。他们告诉自己他们有数字化改造计划。他们雇佣了一位首席数字官。他们每年在技术上花费数百万甚至数十亿美元。但他们已经死了。最近，我在一个由董事会提名、负责推动公司变革的高管们的独家聚会上做了开场白。CEO、GMs和来自不同行业和地区的跨国公司的高管们聚集在一起，反复讨论战略，讨论如何对公司和世界产生影响。我挑战他们"要么破坏要么死亡"，这是我写的一本关于创新和数字化转型的书的主题。在几天的讨论和辩论中，我聆听了这些高管们努力将创新框架应用于其组织的过程。他们热烈地谈论他们的挫折。他们说，"我们是一个庞大而复杂的组织。""我们在一个高度监管的行业运营。""我们不能像创业公司那样做。""我们必须考虑风险和声誉。""我们有一支传统的员工队伍和一种抵制变革的文化。"尽管他们本可以把时间花在产品创意上，但他们大部分时间都在说服我为什么他们不能创新。换言之，他们被困在传统思维中。它们是自己创新的最大障碍大型遗留企业的管理人员对其行业、风险和法规非常了解。也许他们知道的太多了。他们积累了深厚的专业知识，积累了经验教训，并优化了大量特定于行业的工作流和流程。在这一过程中，他们可能已经失去了梦想的能力，也失去了自由思考的能力。据报道，在一次年度股东大会上，杰夫•贝佐斯描述了为什么发明"非常、非常困难"。根据GeekWire的说法，贝佐斯说，这需要领域的专业知识，但创新者必须避免"被这些领域知识腐蚀""你还需要一个初学者的头脑，"他说。要想让创新推动颠覆，创新不仅要对公司本身，而且对整个行业都具有重大意义。专家们往往知道太多已经做了什么，现在正在做什么，将来会发生什么。他们可能看到了树木的所有细节，但却错过了大局的机会。在我发明第一个颠覆性软件产品之前，我确实是一名高中教师，后来创造了数十亿美元的收入。我什么都不知道，所以我不得不用一个初学者的思维去处理事情。传统的领导者也经常混淆"如何"和"什么"。当我问高管们他们最具创新性的项目时，他们通常会回答通常的怀疑："我们正在从瀑布式开发过渡到敏捷开发，我们正在投资DevOps。""我们正走向云。""我们专注于改善用户体验。""我们已经用机器学习和机器人过程自动化（RPA）实现了一些工作的自动化。"但这些只是过程或工具。迁移到云端通常并不重要，除非您正在构建正确的产品。使用人工智能、机器学习或RPAs来提高操作效率是很好的，但它不会阻止或促成大规模的中断。这里有一个关键问题：你的顶级数字化转型计划是否会决定你所在行业的未来？如果答案是否定的，那么你可能需要停止专注于"如何"而去寻找你的"什么"。创新、定义和交付将赢得行业未来的应用程序或产品但不要试图移山。不要试图从一开始就影响整个遗留组织的文化和构成。取而代之的是，你可以建立一小部分创新。确定并支持组织中的创新者和产品思考者，形成产品核心。有哪些方法可以释放公司的创新潜力？采用硅谷的模式，通过创新竞赛寻找创新者，员工可以向一群高管提交创意并推销自己的产品，就像向风投合作伙伴推销一样。但不要受组织内部人员的限制。邀请那些创造了多个成功软件产品的创业者和创始人加入你的产品核心，并参加你的推介评审委员会。它们可能是最终的捷径，而且数量惊人。我发现，创业公司通常会在咨询委员会中增加重复创业者，并用股权或现金来补偿他们。一旦你确定了你的顶尖创新者和产品思考者，让他们保持一个开放的想法渠道。不断地构思产品、商业模式和进入市场的策略，直到你找到你的"什么"——直到你定义了一个能赢得你所在行业未来的产品。主持内部黑客竞赛，启动构思和执行。组装作战室，剖析潜在竞争对手的产品，然后建造更好的产品但要保持一个批判的眼光，即使你有最好的想法。只有最强大的产品创意才能生存。一旦你定义了令人信服的产品，其他一切都可能会更自然地流动。该产品可以帮助定义您需要组建的开发团队，这个团队可以很小。一旦你实现了产品市场匹配，你就可以开始测试进入市场的策略，这将决定长期的组织和投资，以获得规模上的成功。不要试图一下子解决所有问题。从围绕着产品思考者开始。当你的房间里有一个创新者，不要谈论你为什么不能创新。把你所有的时间都花在产品和创新上。最终，初学者的心态从你开始。