如果您的公司按照批准的采购系统向美国联邦政府销售产品，并接受承包商采购系统审查（CPSR），这里有一个"小测验"，探讨您对将以客户为中心的体验设计到总体合规战略中的观点。

正确答案是肯定的！因为审核员是一个客户，与订约官员或订约官员的技术代表有着相似但又不同的方式。

下一个问题。

也许在这一点上，个人的回答有分歧。要回答"是"，您必须能够清楚地说明和演示在您的业务流程和系统中为改善客户体验所做的工作。如果回答"是"，那么您可能会在CPSR入学大会上展示DCMA的这些优点。

如果您回答"否"，那么只有最后一个问题。

说得够多。

首先，一些背景

这是两部分博客中的第一部分，讨论了与FAR子部分44.3和DFARS 244.3中定义的CPSR相关的卓越监管合规性战略和策略。

在第1部分中，提供了建立愿景、战略和变更管理框架的方法，以实现以客户为中心的审计体验。在本博客的第2部分中，一些合规性要求被用来说明实现愿景所需的思维过程和战术方法。

第1部分和第2部分的目的都不是对国防合同管理局承包商采购系统审查（CPSR）指南（日期为）的要求进行评论2019年2月26日，这是大多数承包商用于评估准备情况的工具。

为增强以客户为中心的体验制定愿景

为以客户为中心的审核体验制定愿景是转型过程的第一步。在这一步中，您的目标是可视化和清晰地表达您希望改进的最终状态的外观和感觉。有时，考虑集成采购环境的期望属性是有帮助的。当然，应该考虑所需的纠正措施和文件要求，这些要求在实现合规性方面历来存在问题。

例如，您对成功的客户审计员体验的看法可能是完全电子化的采购文件，大数据都学什么，最终用户会自动生成文件只需在集成解决方案中完成事务。无需纸质文件，无需重复工作。

SAP使用的一种简单而有效的技术，帮助客户将结果可视化，这是一种称为"未来/当前/障碍"的设计思维方法。这包括三个头脑风暴会议，第一个是客户设想的理想未来状态，第二个是他们面临的当前现实，第三个是当前和未来状态之间存在的障碍。

设计思维最好是在利益相关者保持可控规模的情况下完成的，假设每个团队的参与者不超过10人。唯一需要的资源是标记、便签和适当的墙壁空间。对于这三个步骤中的每一个步骤，协导员应为参与者提供几分钟的时间，让他们在每个便签上列出一个想法，然后将他们的笔记都放在墙上，向团队汇报情况，并将共同的想法分组。然后重复第二步和第三步。

以分钟的形式，详细描述愿景，以及当前的现实状况和需要克服的障碍。

变革管理的四大支柱

手拿着你新确立的愿景，是时候考虑变革管理的一些基本要素了。在规划变革时，按战略、组织结构、必要技能和有利解决方案对所需活动进行分组是有用的。

在制定战略时，有必要考虑如何克服实现愿景的障碍。这可能需要对IT解决方案和/或集成进行投资，可能需要对资源进行一些重组，或者需要一个新的集中化功能。根据必要变更的程度，返利app可信吗，可适当确定业务利益的优先顺序并分阶段进行变更。

应评估支持CPSR流程和相关组织设计的当前组织成熟度水平，以确定是否可以通过技能提升或组织设计实现任何利益结构优化。

最后，应考虑到现有的端到端系统和工具，并确定任何技术差距，这些差距妨碍了数据在整个源到付流程中的无缝流动。毫不奇怪，一个单一的集成采购平台排除了复制数据和相关活动的需要，提供了一个更简单的控制环境，数据可视化大屏，从而提高了生成CPSR所需文档的连续性和效率。

使用SAP Ariba的12个成功关键

一个有用的工具来测试您的变更管理方法在确定你实施变革的方法中的任何差距时，成功的12个关键是什么。把成功的12个关键因素看作是确保成功（和风险）的主要预测因素得到考虑的清单。例如，是否有执行发起人，是否考虑过必要的培训和沟通？为每一个关键因素提供了详细的考虑，包括成功的阶段、关键问题的原因和最佳实践。

商业案例

在制定战略后，对组织结构、技能和解决方案进行必要的变革和投资，是时候制定一个商业案例了。

在商业案例中确定所有预期的重大财务和非财务商业利益。包括所有重要的储蓄杠杆，并说明任何必要的投资。考虑费用和资产负债表的效益和投资的时间阶段，如果合适的话。大多数客户金融机构都希望看到净现值（NPV）估计值。

然后在内部将愿景、战略和商业案例社会化，以获得执行管理层的任何必要批准，继续你的项目。

利益实现管理