在上一次谈话中，我们讨论了变更管理的必要性，如果没有一个计划来确保这一点是有效的，那么就没有必要开始了。正如他们所说，政务大数据，改变的一个关键前提是知道要改变什么。这是本系列第二部分的主题。

在"高效能人士的七个习惯"中，web云服务器，史蒂文·科维包括"从目的开始"。虽然他没有讨论iBP项目，但他可能是，因为从一开始就知道你想要实现什么是我们的第二要务。请注意，我们将在第三部分看到，我们可能无法实现第一阶段的全部愿景，管理范围是另一项关键任务。

但对整个项目有一个蓝图是至关重要的，因此，基础模型设计和集成过程可以从一开始就到位。胡：从一个集成的业务规划过程中可以得出五个关键的可交付成果，网建站，因此从一个实施中得出：达成一个能达成业务目标的稳健的、可实现的计划的共识。用一组已定义的KPI来表达计划，这些KPI以可测量的方式清楚地传达计划参数以通知执行系统（即ERP）实施计划的方式确保计划输出的流程获取执行期间的运营结果，以便与上述KPI进行计划与实际的比较，并根据需要进行调整当意外的挑战或机遇对计划的实现产生重大影响时，利用模型和基线计划来探索替代方案并重新设定期望

IBP系统在一致和及时的基础上实现这些目标的能力是业务价值最重要的促成因素之一，它来自于所使用的技术和模型设计的结合。

后者取决于您，幸运的是，这是一个简单的任务。IBP模型提供了捕获输入数据和计算各种输出的结构。我们称这些变量为关键数字，而确定必要的设置是我们"从数据开始"的方式请记住"

您将使用四种主要类型（这不一定是技术上的区别，个人用云服务器，但在设计头脑风暴中是否有用）：

输入–将从外部获取并提供给IBP模型的数据，用云服务器，以便能够计算计划输出和KPI。输入可以是计划（即外部预测）或实际数据（即，我们将进一步讨论这是本系列的未来博客。输出–由模型计算的关键数字，当批准和发布计划的结果返回到操作系统以推动执行。作为计划独立需求与ERP共享的供应或需求可能是最好的例子（参见https://blogs.sap.com/2017/01/03/consuming-ibp-generated-pirs-in-erp/)但也可能包括部件要求（与供应商共享）、库存或财务目标。中间变量–模型中的大多数关键数字都属于这一类，表示一些利益相关者直接感兴趣的值，是导致输出的计算链的一部分，但它们本身不会传递到其他地方执行。例如，必须确定材料从工厂到直流电的计划移动，以便计算工厂级供应（输出），但在执行过程中，将根据实际直流电需求进行转移。KPI–关键绩效指标，用于在批准前评估计划，并在执行期间评估计划的实际绩效。KPI可以根据前面的任何KF类型计算，包括非常常见的从计划到实际的示例。例如，上面的项目符号说明了计划的转移。可以使用KPI将ERP中的转移订单与IBP计划的KF进行比较，以确保事件按预期展开。

记住，在任何时候添加新的关键绩效指标都很简单，只要它们依赖于现有的关键数据和可能以增量方式提供的实际数据。

因此，考虑将某些关键绩效指标的实施推迟到以后的阶段是有效的。但是，您确实希望了解所有利益相关者的总体需求，以确保您获得最佳绩效计划级别结构正确。

在不太技术化的情况下，计划级别是定义关键数字的框架，并确定可用的详细级别。这对于理解进入非常重要，要考虑以下事项：

我们需要了解经销商或分销商级别的库存吗？我们是否以项目为基础进行销售，并且需要理解项目？

据推断，标准SAP演示模型最重要的变化通常与您的分发模型有关。这是您希望第一次正确处理的领域，但随着时间的推移，更改并非不可能，它们可能需要时间。

在项目启动的这一部分所做的工作将为项目的许多后续方面提供信息。这就是为什么"从目的开始……"很重要的原因，即使你将一些实施推迟到后续阶段，你可以放心，模型基金会能够持续改进，同时在第一个Go LIFE中传递价值。