这是我的第四个博客，是关于数字化世界中以客户为中心的系列文章，现在主要关注工业制造商的新商业模式。请看我关于以客户为中心的第一个博客、第二个博客和第三个博客，以及我关于"工业制造企业的设备即服务"的博客。

来自销售产品设备即服务解决方案

数字化是工业制造业新商业模式的推动者。工业制造公司通常销售产品和服务或提供捆绑解决方案，有些公司已经开始提供设备即服务（向客户收取费用）：

扩展售后服务（维护、维修）可能是利润增长的一个有趣领域，e、 g.也为其他供应商的机器和设备提供服务，或通过与其他服务公司合作在特定市场提供服务。特别是对于那些已经在服务领域比在产品业务中获得更高利润率的制造业企业来说，

增值服务（包括专业服务和绩效服务）是另一个利润增长或提高客户满意度的有趣领域。就像一家开始生产和销售轴承的欧洲轴承制造商，后来在产品组合中增加了帮助客户安装轴承的服务（根据客户的要求），现在还提供预测性维护和服务，e、 g.对于在船舶上使用较大轴承的客户：监控轴承（振动、温度等），以最大限度地延长运行时间，同时降低使用寿命成本，因为可以更早地确定维修需求，并且可以安排维修，北京大数据，以降低维修成本（例如，船舶到达时可以维修轴承）在港口，维修成本可能更低）

工业客户期望完整的解决方案包，包括硬件、软件、服务和融资，主机，而不是一篮子单独的产品。工业制造商需要重新考虑其内部执行的核心增值活动，以及如何协调外部专业合作伙伴的业务网络，以增加收入流，因为完整的解决方案具有更高的感知价值。

数字化制造企业通过基于绩效和结果的合同（如设备即服务）在竞争激烈的市场中推动新的商业模式。他们需要重新考虑如何增加客户的亲密度，同时共同分担风险并保持盈利能力。通过从销售产品（资本支出）到销售业绩（运营支出），根据实际消费为客户开具发票，扩展商业模式的机会很大：

在实际消费产出时触发客户账单售后服务策略成为服务水平协议的一个组成部分内置的数字功能可以集成到履行流程中制造企业成为其客户流程的一部分和进一步增值服务的来源

而在办公设备等特定领域，提供设备即服务已成为一种成功的商业模式（客户为其消费付费，例如每次打印或复印，与其购买打印机或复印机，或劳斯莱斯50多年的"按小时供电"模式，它仍然不是制造企业的典型商业模式。很可能在不久的将来，大多数人都不会这样做。然而，越来越多的制造企业需要考虑这种商业模式并做出战略决策。E、 g.虽然设备即服务模式对压缩机公司（如凯撒压缩机）的客户很有吸引力，但食品包装设备制造商的客户还不认可这种模式（根据我最近与其中一些公司的讨论）。其他制造公司，如咖啡机制造商正在分析他们的工业客户是否会喜欢设备即服务模式（"按杯付费"模式）。

有关提供EAA时需要考虑的更多信息，大数据需要学什么，请阅读我的博客。

在任何情况下，业务模式（包括设备即服务）的下一次演变是由数字连接的设备与业务数据和第三方信息相结合，并以数字方式协调整个价值网络，以销售客户特定的解决方案。"设备即服务"需要连接的产品才能使这种模式具有成本吸引力。

为什么制造企业需要对"设备即服务"有一个答案

即使在竞争激烈的市场中，制造企业也在寻找差异化因素来推动利润增长，他们的客户对降低从他们那里购买的产品的总体拥有成本感兴趣增强业务灵活性减少资本投资支出——例如"将资本支出转变为运营支出"！

设备即服务（Equipment-as-a-service）是这个游戏中一个有趣的商业模式，也是大型企业（如石油和天然气行业的企业）的新趋势。因此，越来越多的制造企业需要在这个问题上找到答案，以保持竞争力，并战胜那些可能已经提供设备即服务（equipment-As-a-service）的竞争对手，他们已经准备好以具有成本吸引力的方式提供这种模式。他们需要检查

是否可以用现有的业务流程和软件覆盖此模型如果他们可以对基于结果的服务收费（通过基于使用情况的计费）其他哪些先决条件需要满足

对于那些没有真正受到客户压力的人，这种模式甚至可以成为在竞争激烈的市场中进一步与竞争对手区别对待的机会，特别是当产品不再是区别对待的因素时。