当《福布斯》30强社交销售影响力人物迈克•温伯格（Mike Weinberg）开始与德克萨斯州的一位客户合作时，他遇到了一个挑战。"他们需要大量的新客户，并对销售团队设定了非常积极的目标。"。《新销售》的作者温伯格。简化和销售管理。简化后，帮助客户提出了一个活动指标：每天每个代表有60个出站电话-"这是一个非常合理的数字，"他说。然而，一周又一周，销售团队都未能达到目标。温伯格决定走进办公室。在对销售团队进行了两个小时的观察后，他发现销售团队有一个共同的问题：销售是销售团队工作的一小部分。温伯格说："阻碍新业务发展的首要问题是：负责销售的人没有花足够的时间进行销售。"。销售培训公司Span the Chasm的总裁兰迪·里默斯玛（Randy Riemersma）同意温伯格的观点。通过将客户的销售团队集中在正确的指标上，Riemersma帮助客户将平均售价提高了约13%。梅尔斯玛和韦纳在这里为你带来了现实的销售技巧。确保你的销售团队不会被非销售职责淹没温伯格说，有时候想要保持苗条身材会伤害你的底线。"我看到一些公司的销售人员都是安全委员会和运营岗位。"。在他咨询的德州公司，销售人员负责运送文书、从仓库挑选国际订单以及在客户服务代理商忙的时候接听客户服务电话等。这使得那些不想寻找潜在客户和完成交易的销售人员成为温伯格在公司中看到的另一个常见问题。他说，要克服这一点，"管理层必须同意销售是销售人员的首要工作"，并向团队阐明这一点。根据Riemersma的说法，你的销售团队只需要专注于三个目标：保护和扩大交易规模、缩短销售周期和提高成交率。当温伯格说服德克萨斯州的首席执行官和总经理让他们的销售团队做他们被雇佣的工作时，销售团队超出了既定的积极增长目标。你应该关心的唯一转换指标梅尔斯玛说，他们没有很多衡量标准。他的客户（如上所述）最初根据12个指标来衡量他的团队。销售人员不知道该先关注什么，士气低落。Riemersma说，只有四个指标真正重要：有多大比例的潜在客户变成了流水线？管道转化为机遇的百分比是多少？机会转化为成交交易的百分比是多少？你的团队从一个阶段到另一个阶段需要多长时间？专注于逐步改进这些指标，并积极主动地推动结果。首先关注结果，然后关注活动指标"大多数人都是逆向的，"对于公司坚持首先关注活动指标，比如销售人员打了多少电话，温伯格说。他说，这种做法让销售人员感到挫败，因为这感觉像是微观管理，并将注意力从他们给公司带来的结果上转移开。相反，温伯格告诉他的客户要专注于三步走的"销售管理问责制进程"，他称之为：第一步：看看你的销售人员的业绩如果结果很好，鼓励销售人员继续做他正在做的事情。第二步：如果你对结果不满意，那就去探索销售人员的渠道和机会温伯格说，如果她的销售渠道是健康的，销售人员就有"一百万个机会，看来生意就要来了，我不必谈论活动。"。第三步：如果销售渠道薄弱，是时候回顾销售人员的活动了这并不意味着你的销售人员打了多少电话。Riemersma建议审查销售人员接触的潜在客户的质量，以及他们如何传达价值。如果你的销售人员80%的电话是给那些不太可能购买的人，或者如果销售人员没有以最好的方式传达你产品的价值，Riemersma说是时候改变了。分析不健康的销售渠道活动，以制定现实的销售预期您需要量化销售活动，尤其是在销售渠道薄弱的情况下。"温伯格说："如果你想设定现实的期望值，你需要根据你需要卖出多少来确定。"如果我们需要卖出X amount，我们需要做一些X的倍数提案和报价，因为我们只赢得一定的百分比。"他补充说，我们需要与更多的人交谈，因为不是每个电话都会导致提案提交。为了成功地逆向工程现实的指标，你需要知道你的收入的百分之几来自哪个销售人员，每个销售人员的平均销售周期有多长，以及为什么团队中的一些销售人员比其他人做得更好。例如，他们是新的专业或你的公司？他们是在不同的prospecting渠道工作还是在更具挑战性的结束线索上工作？他们是否承担了太多的非销售责任？让你的销售团队获得实际的成功在你放弃增长或投资资源来扩大你的团队之前，回到文章的开头，列出一个行动项目清单，帮助你集中精力。对于Riemersma的客户来说，放弃他们12个指标中的大部分是成功的。唯一重要的目标是保护和扩大交易规模，缩短销售周期，提高成交率。对销售的明确关注导致设定了现实的预期和指标，从而推动了一年内的增长：平均销售价格从32000美元增加到36000美元，平均销售周期从94天减少到78天，成交率从4.6%上升到6.2%。现在轮到你了。分析团队的业绩和销售活动，弄清楚最重要的指标，并开始优先考虑公司的销售。然后，向你的团队清楚地传达你的行动计划，包括你对每个销售人员的具体期望，并解释你将如何帮助他们取得成功。在2017年全球销售业绩回顾中，了解全球销售团队的表现