如果没有发布"It人群"的这段视频，就不会是一个关于信息技术的博客，但我们这些从事It业务的人都知道，在现代企业中，It团队的角色已经很多年了。不过，这还是很有趣的！事实上，IT已经远远超过了技术支持，这是一个老消息，但你可能没有意识到这个角色仍在发生多大的变化，变化有多快。当我被聘为首席信息官时，Gainsight是一家快速发展的公司，现在它的发展速度更快了！但当我开始工作时，大数据研发，还没有一个集中的应用程序管理功能，每个部门都在处理自己的需求，而且至少有一个人负责应用程序维护（有时是全职的）。虽然这解决了每个组的即时需求，但我们开始看到由于应用程序之间的活动不协调而出现的问题。这在IT界并不新鲜。在SaaS的新世界中，更大的、高度成熟的公司也面临着这些挑战，尤其是那些正在经历数字化转型的公司。如今，任何员工、团队或部门都可以启动自己的应用程序。因此，如今IT部门的主要职责是协调各部门之间更好的协作。这些筒仓有不同或相互竞争的目标和战略。因此，大多数公司（即使是小型初创企业）都会遇到一些沟通错误、冗余或重叠的系统、不一致或不可理解的数据的组合。为了解决这些挑战，许多组织会采取传统的方法，将所有从事应用程序工作的人都转移到IT中，并（尝试）集中控制所有应用程序。我相信在数字化转型的时代，IT领导者需要采取更加分散的方法。它是一个促进者，而不是独裁者我提到的"传统方法"是一种自上而下的方法，在您的公司可能会很好地工作，并且可能是解决由于公司使用的不同应用程序和系统的巨大重量而产生的碎片化挑战的唯一明智的解决方案。你要对人们使用的所有工具进行清点，保留（或获得）最有效的工具，返利平台有哪些，削减最昂贵和多余的工具，尽可能少地进行例外处理，智能物联，建立"正确"的技术堆栈。所有这些都还需要实现，但在新的世界里，我认为这种努力比过去更加合作。它比以往任何时候都更为重要的是帮助推动一个连贯的体系结构，该体系结构集成并使所有这些部门应用程序能够满足其部门需求和更广泛的业务需求（例如，支持跨职能的业务流程、管理应用程序开支以及与战略目标保持一致）。然而，简单地制定法律的日子正在迅速过去，我相信我们需要一种拥抱合作而不是控制的心态。随着我们IT应用团队的发展，我们将能够从我们的部门中卸下越来越多的应用程序管理负担，但我认为公司中总会有人分散从事应用程序工作。而不是将其视为一件坏事（我们过去称之为"影子IT"），我正在接受它，并尝试不同的治理和协作模式。以下是我提出的"促进者"模式的三条公理：1让合适的人进来我从创建应用程序协调团队（ACT）开始。每三周，来自工程、销售和客户结果等不同职能部门的近12名代表会面，讨论我们的各种系统和应用程序以及各自团队的需求和挑战。我不仅想与最高级的战略制定者交谈，还想与管理者和最终用户交谈。如果没有合适的人，所有这些都不会奏效，我很幸运能和一个态度很好的团队合作，如果人们不去分享他们的空间里发生的事情，这一切都会很快崩溃。然而，我认为这种方法在一个更具挑战性的环境中是可以成功的，只要有足够多的人持正确的态度，在某个时候，你会产生足够的同侪压力，甚至那些拖拖拉拉的人也会被拉过来。 2） 特异性是关键我完全赞成考虑高层战略，但说到首席信息官的实际决策工作，物联智能家居，问题就出在细节上了。我决定每三周安排一次；两周一次的工作太频繁了，每月一次的次数太少了，以至于无法保持动力。我想要一个明确的指导方针来说明我们在这个团队中的职责。以下是会议议程的一般示例：变更管理回顾即将到来的计划变更确保了解上游/下游影响环境管理协调沙盒刷新项目更新为具有跨职能影响的正在执行或计划中的项目提供可见性工艺改进改善我们合作方式的方法请求的提出、优先级和管理方式管理员访问策略共享工具（如票务系统）战略规划长期项目路线图基础资料管理应用程序体系结构特殊项目（如并购）每次会议我们都会进行圆桌讨论，每个团队都会共享项目更新、即将到来的更改以及任何其他相关信息。此外，我们经常关注一个特定的战略主题，例如如何利用通用工具或我们的长期计划是什么。一个很好的例子是我们最近收购了Aptrinsic。正如大多数快速增长的公司所知道的，收购为它创造了大量的工作。在这种情况下，ACT是一个完美的团队，云 服务器，可以确保我们的整合采用跨职能的方法。它管理整个程序并确保依赖关系得到解决，而其他人则处理自己的应用程序。我们还为特定主题组建了一些小团队，比如解决我们的适应性集成的报价到现金方面的问题，以及使我们的知识管理工具合理化。3） 确定影响显然，在商业方面，投资回报率就是一切。根据你的目标和关键结果进行量化是很重要的。但是那些数据没有显示的呢？同样重要的是要了解你的建导师策略的合格效果。自从我们在Gainsight实施它以来，我们看到我们的行为对公司产生了一些影响。提高主动性：高度投入的团队在问题出现之前就制定解决方案，并且避免潜在的问题，因为我们能够更好地共享信息。更好的跨部门沟通：虽然ACT不在一个特定的部门，但感觉像是一个团队。感觉不那么孤单也很好；有时候只是同情那些面临同样挑战的人（要求用户、令人沮丧的供应商支持等等）就可以帮助他们。既然我们都在同一条船上，我们应该互相支持。一个特殊项目的基本结构：当并购过程出现时，我们已经与一个已经组建好的团队做好了准备。我有一种感觉，其他的项目会出现，这将使我们所有人都高兴，我们有这个结构坚实的地方。随着公司的成长和技术组合的更新，应用程序协调团队可能会随之发展。在所有的改变中，有一点不应该改变，那就是首先要成为促进者的精神。你怎么认为？我很乐意听到IT主管、应用程序管理员和其他在数字化转型时代管理系统和软件的人的意见。你们有和我们类似的框架吗？或者是更好的东西！请随时给我发电子邮件至karl iu mosgofian@gainsight.com。