当你在一家小公司里时，产品的运送是快速而容易的，但是如果你有一个庞大的团队，厨房里有太多厨师，或者如果产品发布有太多的延迟，会发生什么呢？你们公司能应付这种情况吗？许多初创公司都会聘请项目经理或产品经理，但在某个时候，他们应该考虑项目管理，引进能够帮助他们管理复杂发布的所有活动部分的人员。复杂性伴随着规模而来，无论你多么努力地与之抗衡。确定引入程序管理的正确时间和最佳方法可能会令人困惑。但当你这样做的时候，它就意味着产品发布的成功与失败的区别，不管你能否实现公司的目标。创业公司变得复杂起来我的同事Mark之前曾写过一篇文章，说的是随着公司规模的扩大，专注如何导致筒仓。不可避免地，有时您需要构建更大的功能、发布新产品或进行更新，从而影响到多个产品。正如我们在推出一款全新产品Articles时发现的那样，我们的小范围、频繁发货和执行六周发货周期的原则在这段时间内被打破了。由于来自多个团队和两个大洲的45多人需要齐心协力——这突然就不仅仅是快速地运送好产品了。我们如何在避免混乱的同时保持我们的文化和流畅的工作方式？除了建造物品，产品还必须为市场成功而设置。我们必须给客户一个很棒的第一次使用该产品的体验，包括更新的支持文档和视频，以及如何包装和定价产品。在都柏林和旧金山，我们总共有三个产品团队，营销、销售、客户支持、沟通、增长和产品教育。这需要我们以前从未有过的协调。我们面临的挑战在于我们如何保持我们的文化和流畅的工作方式，同时引入足够的结构来避免混乱。如何使流程足够轻量级以增加价值，而不会给产品和工程经理增加大量开销，也不会将宝贵的时间浪费在额外的会议、文档等上。？我们学到了什么发布文章是我们第一次试用项目管理——我们已经错过了两个发布日期，团队正感受到交付规模的痛苦。它最初被认为是一个为期三个月的项目，但最终花了一年多的时间投入市场。我们低估了制造和交付该产品所涉及的因素。我们以前就见过这个问题——我们几个月前推出了新的Messenger产品，虽然估计需要几个月的时间，但却持续了一年多。在第二次发布延迟之后，我作为项目经理加入了文章团队。我们需要做很多事情来让每个人都走上正轨，并有动力赶上我们的第三个发射日期。明确责任在我的第一个星期里，我花了一个多小时和16个人在一起，其中包括来自领导团队的6个人，作为"最终设计演练"的一部分。之后，每个人都提供了良好的、相关的反馈，但不清楚每个人应该听谁的声音。没有人能回答谁在做决定。很明显，没有人知道他们在会议或项目中的角色，所以他们都觉得自己应该做出贡献。在不知道谁做决定或谁应该提供意见的情况下，每个人都认为他们应该做出贡献——不发表你的意见会导致焦虑，担心可能不会做出正确的决定，而且你不知道该参与到什么样的细节层面。我们做的第一件事是就谁负责最终项目决策达成一致意见——埃米特和达什，分别是设计总监和工程总监。这让我们领导团队的四名成员不必参与细节——他们可以相信埃米特和达什都在其中。其他人也成为了贡献者，比如我们的首席设计师Shek和内容策略师Elizabeth。我们还有一个很长的团队成员名单，他们随时了解决策，比如我们的成长团队和上市团队。我们应用了驱动者、批准者、贡献者、通知（DACI）模型进行决策。驱动程序负责项目的整体协调、沟通、确定角色和责任等。通常这是项目经理或产品经理。审批者做出决定，理想情况下是有权这样做的人。他们通常是我们领导团队的一部分。贡献者拥有可能影响决策的知识或专业知识，例如产品设计师。通知者是指一旦做出决定或变更，就通知某人。通常这是来自跨职能团队的人，他们会受到这种变化的影响，比如我们的成长团队。DACI对文章和后续程序都有很大的影响。它能促进进步，确保正确的决策由正确的人用正确的投入做出，并确保所有相关人员随时了解产品开发中经常发生的变更和决策。

这个模型也在程序管理之外使用。我们有产品设计师合作推动设计向前发展。我们的成长设计师专注于功能的新用户体验-他们将如何发现它并知道它是什么？所以他们显然需要设计这个特性的人的输入，但是谁做了最后的决定？事先就责任达成一致意见可以节省时间，加快决策过程，同时尽量减少团队之间的摩擦和挫折感。里程碑像大多数初创公司一样，我们不花太多时间进行规划——详细的估算很昂贵。但是对于一个有很多利益相关者的大型发布会，你需要一些计划。为什么？去搞定他妈的。获得切实的进步感。向跨职能团队传达你的立场，他们需要一路投入。里程碑是一种功能强大但轻量级的计划方式，没有详细的电子表格和甘特图。里程碑代表了一个主要的进度点，比如一个构建的可交付成果或完成，从而解除了另一个团队的障碍，或者是一个具有其他意义的点。以下是我们为文章定义的里程碑：

文章中最好的例子是一个叫做"营销资产准备就绪"的里程碑。在这一点上，这意味着产品正处于一个营销团队可以开始创建他们的资产的阶段，也就是说，在没有更多前端更改的情况下进行构建和抛光。这个里程碑的存在意味着上市团队可以计划在未来两周内推出新产品。这种事以前从未发生过。以前，例如我们的Messenger发布，在发布日之前产品发生了变化，这使我们的营销团队处于一个艰难的境地，即试图从不断变化的产品中制作视频和营销资产。这些类型的定义里程碑为我们提供了一种共同语言，是沟通和设定期望的一个很好的工具。他们还可以通过提问"这是否会推动我们的营销资产里程碑？"来帮助决定要添加什么样的最终润色和要修复的缺陷。让人们了解情况我们最大的问题之一是内部沟通和缺乏对团队工作内容的了解。这在很大程度上是留给产品经理的，当频繁地发布小的变更时，这很有效，但是当你发布一个主要的版本时，有更多的人需要协调和保持信息。以下是我们必须通知的一些个人：想知道我们如何朝着公司目标前进的领导者我们的销售团队，他们想知道什么时候可以和客户谈论新产品他们想知道什么时候可以开始编造故事产品教育，他们想知道什么时候可以制作视频和编写支持文档。成长团队，他们想知道何时可以为新用户创建设置指南。名单还在继续…很难让每个人都了解事情的最新进展，很难向适当的人群提供适当的细节，使用正确的论坛，以及获得正确的沟通频率。解决这个问题是成功的程序管理的关键。电子邮件：每一两周收到一封电子邮件的安全性是令人放心的。即使你没有时间阅读细节，它也应该很容易被浏览，而且你知道有人在管理它。确保只包括相关的人，你没有滥发同事。Slack：Slack对于定期和详细的更新很有用。人们可以根据频道与当前工作的相关性来选择加入或退出频道，但更新可能会在噪音中丢失，尤其是当您的团队分布在不同时区时。仪表板：这些对于显示详细的计划非常有用，或者如果你有许多工作流输入到一个程序中-我目前只使用Excel。拥有仪表板可以让团队成员主动获取更新，前提是它始终保持最新？让每个人都能在适当的论坛上更新适当数量的信息是关键。我们最近重新打包了一些功能。这是一项由我们的成长团队领导的巨大努力，来自公司的产品团队、领导者和营销人员的大量投入。在整个项目过程中，我每周都会向利益相关者发送电子邮件更新，内容包括高层状态、里程碑更新以及每个项目流程中关键活动的摘要。这也是一个机会，让我们说出我们在这一周中遇到的任何风险或问题。这些邮件总是得到了积极的回应-这些更新是如此宝贵。有些人依靠他们来计划和完成他们的工作，比如我们的产品教育团队，但他们也让其他人远离杂草，让