虽然COVID-19流感大流行的爆发让整个商业界大吃一惊，但它也使正确管理企业最重要资产的价值浮出水面。为了应对这场危机，企业必须做好准备，不仅要在内部变得更有弹性和更稳健，还要考虑到随着每个人重新定义自己的运营模式和供应链，将发生的变化。在计划应对后乔维德时代的新现实时，公司必须首先说明已签署合同中规定的义务、承诺、弃权和弃权条件。一个企业所要负责的并不是更多也不是更少，在设计应对这一特殊情况的对策时，我们必须从这一最终的真相来源中得出底线。应对措施应设计为三个层次：即时有效期中期长期近期：解决和管理货物和服务流动的物理中断即时响应应旨在评估对取决于供应商合同的顶级客户交付物的影响，因为这组交付物将暴露出真正的供应链中断影响。根据合同总价值，从买方和卖方的最高合同开始是谨慎和明智的。这将迅速帮助你控制你对客户的承诺和对供应商的依赖。这对于那些已经部署了合同管理软件的人来说相对容易，而对于那些合同仍然是手工管理的人来说则更困难。为了处理和展示真正的关系价值，重要的是让你的客户知道你的承诺和合同义务所能带来的直接影响。再一次，对于拥有Icertis合同管理（ICM）义务管理应用程序这样的解决方案的公司来说，这样做可能更容易；对于其他公司来说，如果按合同价值优先考虑，这可能是一项艰巨的工作，但并非不可能完成的任务。当你这样做的时候，你可以让客户考虑到来自你方的干扰，并做好更好的准备。这也是一个从客户那里了解他们重新调整计划的机会。记住，每一家公司都面临着中断，因此会出现生产缩减、可用产能重新排序等问题。因此，先前的一些承诺可能不再有效。最后一步是汇总客户需求的修订，并使供应商与修订后的需求保持一致。当然，这将是一个迭代过程，因为低层可用性决定了多层供应链中最终可以生产什么。中期：管理和尽量减少中断的经济影响在实现了建立业务连续性的短期目标之后，开始评估并努力将这种中断的财务和经济影响降至最低是很重要的。中期行动计划需要采取三管齐下的办法，尽量减少经济影响：检查合同承诺，并在管理前所未有的封锁后果的同时，正式确定商定的替代安排。尤其要关注像最低保证和延期付款这样的条款。评估主要供应商的供应商风险（破产风险、业务连续性等），并在需要时确定替代来源。这也应导致重新调整供应方面存在的类别/商品战略。根据重新调整的商业计划确定可能需要重新谈判的条款和义务。重新谈判的重点应该是优化sla和可交付成果的设计，而不是最大限度地从另一方获得什么。另外，在你的条款中加入重新谈判的触发器，以便在你应对危机的过程中为交付模型提供一个支点。长期：建立弹性供应链和技术支柱，以应对未来的紧急情况这场危机迫使我们探索和面对迄今未被关注的商业方面。在对合同组合进行适当分析后，一些长期措施包括：通过在地理上分散供应源来降低风险。在合同语言中构建重新协商触发器。构建技术基础架构，使您能够控制所有业务义务和法规遵从性要求。例如，随着锁定的逐步宣布，使用SaaS产品和数字化合同的公司能够更好地响应客户和供应商。评估内部或近岸服务的转移，而不是完全离岸。评估和降低对细分市场的风险敞口。根据IACCM等行业论坛进行的几项调查，合同已经成为一种至关重要的商业信息资产，管理人员需要它能够对大流行病造成的破坏作出一致和全面的反应。具有良好的合同管理、合同治理和供应商管理系统和流程的公司报告的影响相对较低，无论其规模大小。这突出了合同作为商业真相的最终来源的地位，因此需要用现有的最佳技术对其进行管理。如果您有兴趣了解更多关于利用合同在这种新的商业环境中竞争和生存的信息，请注册参加我们即将在IACM举办的"合同和COVID-19：在不确定的时候管理合同"的网络研讨会