Diego Lomanto是UiPath的产品营销副总裁。 让我们把市场营销的话剪掉。过度使用已经模糊了"颠覆"和"数字化转型"等术语的含义，使得人们很难弄清楚颠覆实际构成的威胁，也很难确定哪些公司的战略能够成功地走向另一方并在新的环境中茁壮成长现实。甚至如果术语让人觉得抽象，那么效果就是真实的。我们谈论的是公司和行业的生死存亡，"自动化第一"时代即将来临，正如在自动化第一的大型机、个人电脑和移动技术时代，无法适应的企业将落后。企业和员工已经开始使用软件机器人来提高效率，创造更大的回报，让员工从繁琐的任务中解脱出来。很容易想象未来的某个时代，每个人都会有一个自己的软件机器人——一个适合每个人的机器人。在这个自动化第一时代蓬勃发展的公司已经开发出了优先考虑心态转变的数字化转型战略。这种转变首先意味着，如果某种东西可以自动化，那么它应该是自动控制的制定数字化转型战略的最佳方法是以身作则。在这篇文章中，我将介绍四家成功或失败的公司，以应对中断的威胁。他们中没有一个人未能预见未来，但只有一些人成功地适应了未来。 1百事通：零售业巨头如何落后于顾客我们经常谈论那些未能在愿景方面驾驭混乱的公司。然而，在许多典型的破坏案例中，企业有足够的时间来认识到它们所面临的威胁；它们只是没有采取行动。百视达因未能转型而臭名昭著。正如人们通常所说的那样，故事的焦点是前大片公司首席执行官约翰安蒂奥科（johnantioco）在2000年拒绝了里德•黑斯廷斯（Reed Hastings）收购羽翼未丰的Netflix的提议 Netflix最终成为了我们今天所知道的巨人，Antioco被解除了CEO的职务，Blockbuster破产了。教训不在于安蒂奥科的错误，而在于随后的决定是的，乔纳森上世纪90年代末，负责百视达公司关系的高级副总裁塞勒姆·巴斯金（Salem Baskin）写了他在百视达的经历，以及塑造百视达应对颠覆威胁的决定。现在，视频租赁业务可能看起来很奇怪，但在当时，这种业务模式利润丰厚。电影制片厂对录像机磁带的定价接近100美元，超出了普通消费者能够承受的价格范围。看到这个机会，租赁商店购买了磁带，并以低廉的价格出租。 每个人都赢了，尤其是出租商店。一旦一家商店租了一盘磁带足够的时间来结清最初的投资，以后的每一次租赁都是纯利润。这种模式只需要依靠有效的物流。收购更多的商店给了百视达更多的供应和更多的数据来选择燃料。它的成功塑造了他们对客户的一种理解，即颠覆最终会瓦解。随着互联网时代的到来，百视达对电影租赁的控制面临着一个新的互联网第一公司——Netflix的重大挑战。客户开始在网上注册选择电影，并通过邮件接收。百视达感觉到了技术的转变，但却感觉不到客户的转变。相反，他们在商店里增加糖果和玩具，通过冲动购买来提高利润率，同时等待维持其商业模式的环境恢复。Netflix通过订阅提供按需娱乐，使其商业模式与客户需求相适应。百视达的商业模式与滞纳金挂钩，当客户想租房时，会产生摩擦。  当百视达是唯一的选择时，顾客们忍受着摩擦。当Netflix进入这个市场时，这种混乱变得难以忍受。百视达并没有解决其核心问题，而是通过追赶和冒险来分散自己的注意力。Blockbuster在2000年与安然宽带服务公司签订了独家协议，提供视频点播服务，但由于安然的丑闻，9个月后不得不撕毁合同。百视达随后试图通过邮件和租赁亭交付DVD，但无法解除Netflix和Redbox已经建立的控制。2008年，百视达甚至试图以10亿美元收购这座濒临倒闭的电路城。当年晚些时候，Circuit City破产了。即使当百视达直接针对Netflix的颠覆性服务时，百视达对其客户的假设也被证明是致命弱点。Blockbuster on Demand的内容比Netflix更新，但他们按片名收费，每部片名高达3.99美元。百视达无法想出如何提供无摩擦的体验。该公司于2010年申请破产。成功并不意味着你了解你的客户，也不意味着你所拥有的任何理解都将持续下去。顾客来到百视达，不是出于对品牌的忠诚，也不是为了体验它的商店，而是为了获得娱乐。当互联网使其他服务能够提供更多娱乐、更便宜、更方便时，顾客的行为发生了变化。 由于不了解他们的解决方案暂时解决的问题，百视达无法在需要时适应互联网第一的公司。 2微软：为新的成功创造新的价值破坏与其说是事件，不如说是一种模式。当一家公司取代另一家公司时，另一家公司的到来很可能只是时间问题，而另一家公司的到来会再次扰乱整个行业。如果你对自己的成功不谦虚，你的胜利将决定你最终的失败。IBM曾经是大型机时代的计算世界之王，以无与伦比的敏捷性前进。但在1980年，IBM意识到了个人电脑产业的潜力，并急忙与一家不知名的小公司——微软（Microsoft）签订了一项协议。IBM向微软支付了使用其操作系统（OS）的权利，但至关重要的是允许微软继续向其他公司授权该操作系统。由于专注于个人电脑，IBM错过了一个更重要的转变。计算机行业的杠杆作用正从硬件制造转移到连接软硬件的操作系统。微软已经准备好进入IBM打开的大门。在接下来的几十年里，微软在Windows上建立了统治地位。他们明白图形用户界面（GUI）是广泛采用个人电脑的关键，并与制造商合作，将他们的软件安装在大多数出厂的个人电脑上。 开发的广泛分布和生态系统确保了企业和消费者仍然被锁定在微软应用程序套件中。这一战略造就了一家非常成功的公司，彻底改变了计算机和软件行业。然而，正如我们在百视达身上看到的那样，一旦技术和消费趋势开始发生变化，任何先前的成功都无法保证你的生存方向。本科技作家汤普森认为，微软所依赖的三大趋势是：1Internet、web应用程序和软件即服务（SaaS）的兴起减少了应用程序的锁定，使人们能够接触到Microsoft生态系统之外。2个人电脑的硬件和设计达到了高质量水平，足以延长升级周期，减少了新购买的数量。三。智能手机捕捉到了个人电脑无法满足的消费者需求。尽管这些趋势背离了Windows和操作系统的中心性，但前首席执行官史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）在2013年公开重申了Windows优先的理念，他说："通过在一系列设备上部署我们的智能云资产，[微软]可以使Windows设备再次成为自己的设备。"，这似乎是一个典型的破坏模式即将重演的例子。一个公司走向辉煌，拒绝面对新的趋势，最终崩塌。在然而，2014年初，鲍尔默被萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）取代，后者将微软从可能走向的边缘引开。纳德拉接任首席执行官后，微软的股价收于36.35美元；到2018年底，其股价已突破每股113美元。这一戏剧性的过程修正为任何一家计划数字化转型的公司提供了经验教训策略。什么时候纳德拉进来了，他改变了整个文化。他改变了思维方式，重组了公司，使公司更具灵活性。为了使微软的新未来神圣化，纳德拉在iPad上推出了微软Office，这是老保守派永远不会同意的。他明白PC时代已经结束了，新的东西出现了出现了。纳德拉有一个愿景和一个面向未来的数字化转型战略，这是前任领导人所缺乏的。纳德拉从"Windows优先"转为"Windows and"。将鲍尔默强调Windows的信息与纳德拉接手后几个月的第一份战略备忘录进行比较： "在我们的核心，微软是移动第一世界和云第一世界的生产力和平台公司。我们将重塑生产力，使地球上的每一个人和每一个组织都能做得更多，取得更多的成就。"通过改变Windows必须是所有计算体验围绕的太阳的假设，微软能够更好地识别、跟踪和服务不断变化的客户需求。以生产力为新使命，他们可以自由地追求不同的目标和策略来完成这一使命。如前所述，这一更新的战略已使微软获得了更多的合作伙伴关系。一家公司以前专注于建立并捍卫封闭的生态系统，现在已经与潜在的竞争对手建立了实质性的关系，包括Dropbox、Red Hat和Amazon，其中包括Nadella在Salesforce会议上的亮相。用纳德拉的话来说，客户的痛苦超越了对竞争或排他性的任何尊重："我们有责任，尤其是我们这些平台供应商，要广泛合作来解决我们的c