作者：Kayla Lamoreaux，领导，主要企业解决方案架构师***"颠覆不仅仅是技术的改变，而是改变企业的逻辑。"—斯坦福大学教授威廉·巴内特现代工作困境现代工作创新有两种形式：持续性和破坏性。有了这两种形式，我们感受到了"现在"的成功与对未来相关性的需要的紧张有些人错误地认为这两种创新形式标志着一个成熟的大公司和一个初创企业的区别。但实际上，成功取决于这两种理念之间的健康平衡，以及我们掌握不断变化的商业环境的意识、敏捷性和弹性如何在组织变革时找到完美的平衡点？ 从定义我们的术语开始简单地说，维持意味着严格遵守诸如"这是我们的进程"之类的宣言，不惜一切代价抵制变革。对于一家公司来说，目前的支撑时刻是建立在企业内部的历史趋势之上的。他们学习，创造系统，流程，然后"做"和重复。他们会如此依恋做事的方式，这就成了第二天性。这是伟大的…直到它不是。想想百视达和柯达。期待"顺应未来"的历史趋势。要是这么容易就好了。相比之下，颠覆本身就不舒服。当人们觉得一个公司的未来取决于它时，它似乎在后退一步，以便实现更大的飞跃。它正在改变做事的方式，这对那些领导创新的人来说尤其令人畏惧。关于中断的问题是，有一些涟漪效应影响着在你开始之前表面上看不到的东西。例如，破坏是具有挑战性的，因为它不是线性的。人们可能会告诉你这样的话："这种颠覆性的解决方案很神奇！这就像一块飞毯，只要按照我们的计划去做，你就会找到快乐的地方。"如果破坏能如此直接和有条不紊就好了。破坏是复杂的不仅破坏性的道路不是很直接，而且你必须接受你将要处理的是多层次的复杂性。在企业领域尤其如此，企业内部可以有许多企业，在大型企业保护伞下独立运营。""筒仓"还没开始覆盖它。相比之下，这很像剥洋葱，越来越多的层次逐渐显露出来中断通常始于高管人员以高层次的可视性为每项业务制定路线。然后，还有高级管理人员。这个群体之所以吸引人，是因为它有时能够抵制由于组织中的惰性和现状心态而造成的破坏。官僚机构或机器结构组织中的中层管理者也可能更愿意继续维持现状，因为这会带来有形和无形的好处。最后但并非最不重要，有个别的贡献者——那些熟悉麦克劳德公司哲学的读者会知道，这些贡献者也可以被称为"企业无能者"。在大多数情况下，他们没有意识到全局，因为管理层认为保持他们专注和在最高水平上表现的最佳方式可能具有讽刺意味的是，正是从这一群体中，组织能够从破坏中获益最多——因为无论技术如何改变环境，组织最需要的是"企业的无能"创造力。但对管理层来说，改变个人贡献者的工作方式，以便腾出时间来增加创造力，这常常让人感觉到企业生命的终结可以这样想：为了保持领先地位，组织在不断发展和变化。致力于建立企业的员工通常是构建能够带来长期成功的系统和流程的关键利益相关者当改变最终发生时，感觉他们所做的一切都是无效的——被扔出窗外。为了生存，员工们必须理解如何改变并接受这段旅程，尽管他们的工作生活将永远发生剧烈而不愉快的变化聪明的破坏：维持和破坏正确的方式智能破坏意味着在人们、流程和技术创新以创造价值和未来相关性时，对其进行干扰和维持。创造一种敏捷、有意识和适应力的企业文化是赢得竞争的新途径。传统的变更管理已经消亡。现代组织接受不断变化。但是，考虑到数字转型项目的失败率高达70%，所以了解如何正确地进行智能中断是至关重要的。对于颠覆性的领导者来说，转型会让人感到耳目一新、可控且必要。然而，在这种混乱的变革过程中，团队可能会感到不愉快，或者说，在这种混乱的变革道路上，个人会感到不愉快，或者说，在这种混乱的变革道路上，个人会感到不安：了解影响了解阻力了解文化与重要的事情保持一致颠覆性变革领导层需要知道如何量化变革对其影响。当面临中断时，受影响的人会问自己有关自己日常运营的问题，例如：我要做什么，在哪里做？我将与谁合作？什么不管用？什么对我重要？我的担心有道理吗？ 我将使用哪些技术工具，以及如何使用？ 什么技术不管用，什么技术效果好？ 我的工作是如何适应变化的？我是怎么衡量的？我的价值意识是什么？ 我有多订婚？克服阻力：一个聪明的颠覆者的英雄之旅对于那些试图理解和吸收智能干扰的人来说，典型的旅程是这样的。有三个阶段：分离极大的考验统一第一阶段：分离这种分离首先是被发布一个变更，然后是一个自然倾向来抵制变更。接下来，一个"盒子被建造"在那里盟友聚集，一个以自我为中心的观点被采取和自我证明。这会演变成一种"我会暂时给它一个机会"的心态，然后是消极的抵抗："让我们看着它失败吧。"分离阶段最终会陷入绝望的深渊，在那里，人们渴望退出，感到紧张，专注于最坏的情况。第二阶段：最严峻的考验最大的考验是不归路。它是从分居开始，以"我的方式更好"的态度开始的。但接下来是一线希望的阶段，接着是一种找准方向的态度，并与反对者决裂。最严峻的考验是人们学习新的过程和技能第三阶段：统一你做到了！在这方面，有一个开放的承诺来改变。人们成为变革的拥护者，并通过获得新的技能和优势获得恢复力。理解智能破坏的文化重大变革的文化也可以分为三个方面：识别成功的因素，或管理者/流程与成功的关系。变革目标：确定哪些团队受益最大，抵制最少。领导力评估：如何领导和赞助成功的变革工作？为了在公司内部实现完全一致，管理层需要确定他们需要为谁服务，然后与受影响者的共同利益保持一致。有必要将这些点与现有的计划和优先事项"连接起来"——组织、执行、领导、团队和团队。还需要使用现有的kpi、指标和目标来实现转换一致性。当一个公司通过简单、利益相关者管理和创建一个总体路线图来计划时，智能中断是最容易实现的。计划应该包括一个有组织的，预先确定的衡量方法：我们将如何以一种与我们的组织成功衡量标准相一致的方式来衡量成功？接下来，定义你的"为什么？"成功愿景可以量化和衡量，并咨询关键利益相关者，使其围绕价值和成功指标进行调整。简单规划的一部分是确保管理层花时间了解和推动组织意识。以下是管理层可以预期的计划：谁参与了智能破坏？监督最终用户的经理管理者的中层管理者执行发起人聪明的破坏有什么关系？指导和沟通早期一致的支持和反馈更改支持和消息放大每个级别的并行计划支持取决于组/范围如何组织利益相关者？在进行智能颠覆性转型时，以下是一种行之有效的构建核心团队的方法：项目和项目经理冠军组和系统管理员教练过程SME通常，关键成功因素如下：分配给项目的时间组织联系和理解持续的实施后成功计划早期和持续的沟通很可能是你成功的首要关键因素。这将是管理层与核心和领导团队的联系，并将推动您对组织文化的理解。沟通包括建立反馈回路，确保每个人都能理解和吸收商定的成功措施。建立卓越中心是确保你的关键成功因素最终得到满足的一种方法。一旦确定了您的关键成功因素，您的转型采用策略就是下一个需要构建的方面：收养策略：谁参与？采用策略项目负责人冠军教练