Nick Mehta是Gainsight的首席执行官。Allison Pickens是Gainsight的客户成功与业务运营副总裁。在2016年，我们的高管团队可能是最有成效的细分市场。在这篇文章中，我们记录了我们是如何做到的。你的客户细分方法是什么。从一开始，我们的首席执行官就认为，对每个部门的客户细分都有相同的定义是至关重要的，不仅是在客户成功方面，而且在销售、营销和其他职能部门也是如此。当你读这篇文章时，考虑和你的执行团队挤在一起！第一步：从第一原则开始任何读过这篇博客的人都知道，我们非常相信从第一原则出发思考问题。因此，当我们决定对客户进行细分时，我们并不是基于通常采用的（但往往是任意的）ARR、客户收入或客户员工规模的阈值。相反，我们从原始数据开始。问题是：从根本上讲，是什么让不同的顾客与众不同？我们一群人把对顾客的观察汇总起来。我们草草记下了不同客户在整个生命周期中对Gainsight的需求。然后，我们将这些客户聚集在一起，组成角色。在高层，这些是我们的角色：人物A：需要指导如何从头开始建立一个CSM功能，在预算有限的情况下这样做。人物角色B：需要帮助管理一个使用数据的CSM团队，在许多其他分散注意力的情况下。角色C：需要向销售团队证明CSM的价值。角色D：需要帮助将一个功能（通常是支持或客户管理）转换为CSM功能，或者重新组织以为CSM团队创造空间。是什么让一些公司陷入其中一类而不是另一类？我们的目标是确定客户固有的属性。我们写下了每个角色的共同属性-行业、增长率、触摸模型（高/中/低）、销售策略、领导者类型、预算、客户可用数据以及其他信息。当我们的执行团队对数据进行反思时，我们意识到差异化的核心驱动力是公司内部报告级别的数量。人物角色分为三个级别：两个CSM，向面向客户的领导（也可以管理销售团队）报告，向CEO报告角色B 4级：CSM，向CSM总监报告，向VP报告，向CEO报告角色C 5级：CSM，向CSM总监报告，向客户成功副总裁报告，向首席客户官（负责管理所有售后工作）报告，向CEO报告6级以上人员：多个首席客户官，每个人向业务部门的总经理汇报客户组织中级别的数量可能不是您的客户群的关键区别。我们鼓励读者从第一原则出发思考，找出你自己的与众不同之处。但是上面的思考过程会派上用场。步骤2：选择事前属性我们已经确定了分化的根本原因。但公司的级别不是公开的信息。我们需要我们的销售和营销团队立即知道潜在客户属于哪个细分市场。如果你拿公司的级别数，假设直接向经理汇报的比例一定，你就可以推断出员工人数的范围——这是一个公开的数字（比如在LinkedIn上）。我们假设每个经理有7份报告。例如，3级组织最多有1+7+（7×7）=57名员工，最低1+7+1=9名员工。4级组织至少有58名员工，最多1+7+（7 x 7）+（7 x 7 x 7）=400名员工。这些计算结果如下表所示：分段#水平分钟马克斯人物A三957人物角色B458400人物角色C54012801人格六+2802药方为了简单起见，我们对这些范围进行了四舍五入，我们用行星来命名这些分段，这些行星的大小与这些分段的雇员大小相对应。（尼克是个超级科幻迷，这不是巧合……艾莉森每集《星际迷航下一代》都至少看了两遍。）分段#水平分钟马克斯水银三1099火星4100399维纳斯54002999木星六+3000药方步骤3a：重新调整CS组织我们将每个客户成功部门划分为细分市场团队。我们的客户结果团队现在有3个子团队我们的入职项目管理团队有一个Jupiter子团队和一个Venus子团队；我们的Onboarding Solutions Architect团队也有一个子团队（这里有更多细节）在Mars，我们在第一年将CO、PM和SA角色组合成一个混合角色，因为Mars的客户倾向于只需要一个联系人。我们进一步细分。Allison现在有一个直接下属领导每个部门，并协调与该部门一致的所有职能小组。这是一种客户成功总经理的角色，在这个角色中，每个领导者都拥有其细分市场的总更新率、服务损益和运营指标，包括习惯、CSQL、宣传、付费人员的利用率等。现在，对于每个细分市场，Allison都有一个单独的人：（1）对该细分市场的成功有强烈的主人翁感，（2）有权做出改变以使该细分市场受益。一些CS功能，如技术成功（包括支持）、CS操作和服务操作，在各个细分市场中保持水平。这确保了一致性，并防止我们为每个段中的某些进程重新创建轮子。但部门领导有权要求这些横向团队提供资源和帮助。让客户适应新的细分市场是很困难的。无论何时更换客户的CSM、PM、SA或其他指定的联系人，您都必须非常体贴。我们创建了一个大型甘特图来协调我们转移客户的时间，以尽量减少对他们与我们的体验的干扰。我们花了好几个小时做这些决定。我们不能说这一努力完全消除了所有客户的痛苦，但它有助于将痛苦最小化。步骤3b：重新调整其他部门我们的销售副总裁在他的组织中领导了类似的转变。我们有1名主管管理Mars销售团队，2名RVP管理Venus AEs的POD，2名RVPs管理Jupiter AEs的POD。此外，我们的营销团队、售前解决方案咨询团队和产品营销团队都被划分为细分市场团队。这里有一个隐藏的好处。在这种常见的分割之前，每当出现跨职能问题时，VPs必须参与进来。现在，专注于某一特定领域的跨职能部门主管可以一起解决问题，而无需我的参与。中层管理人员的这种授权使我们的公司更具可扩展性。其余部门（如财务、产品、工程）尚未按部门细分。也就是说，他们非常熟悉每个部门的特点和财务状况。我们的高管团队会议效率显著提高，因为每个人对不同客户类型的定义是一致的。如果您想了解更多关于这个细分计划的信息，请查看我们的CEO Nick Mehta和DoubleDutch CCO Annie Tsai领导的PulseCheck会议记录。