让和许在硅谷的地位受到了影响，但他们的影响越来越大。他们的故事并不少见。许多工程师觉得他们必须跳进管理层来领导。但正如琼和埃德蒙现在告诉你的那样，在Quip、Quora、Medium等公司多年的工程领导地位之后，事实并非如此。他们现在一起成立了一家公司，共同领导，为工程师成为领导者铺平道路。在指导了100多名技术主管、经理、主管、副总裁和首席技术官之后，Jean和Edmond正在将他们最有价值的课程提炼成研讨会和在线课程。我在我们的播客上主持了Jeon和爱德蒙，让他们在领导和管理之间的差异，trustdata大数据，积极反馈的力量，以及为什么信任是最有效的工程团队的基础。如果你想从Edmond和Jean那里得到更多的见解，他们实际上已经为内部对讲机听众准备了一份免费指南，内容是设计更好的工作关系。下面是我们的谈话记录。时间不够？这里有五个快速外卖。领导是一种心态，而不是头衔。它是知道你想要的影响和影响，并感到有权采取措施实现它。建立积极、双向的工作关系的基础是对激励你的队友有感觉。知道是什么驱动了他们，反过来又驱动了信任和分享成功。如果你注意到你的组织中有差距或者有什么可以改进的，大声说出来。很可能你并不是唯一一个有自己观点或经验的人——一个可以引发改变的认识。事后验尸和回顾往往集中在项目出了什么问题，而不是什么进展顺利。如果人们不知道他们积极行动的影响，他们可能会停止行动。工程师们天生就知道，当技术债务堆积起来时，云服务器买，你需要投资来修复它。关系债务也是如此。路易斯·班纳特：吉恩和埃德蒙，欢迎来到内部对讲机。你能告诉我们是什么让你们两人成为共同领导，并解释一下你们在那里的使命吗？许：我们都在不同的工程岗位上工作了大约10年，包括IC、TechLead和其他领导职位。我们俩都有过这样的经历，我们都觉得自己被困住了。我们想拥有比以前更大的影响力和影响力，但我们尝试了所有这些事情，却不知道如何去做。一旦我们都成为了工程领导者，我们发现这是一个相当普遍的模式。我们真的想帮助人们弥合这一差距，使之更容易地过渡到领导层，帮助人们过上他们梦想中的生活和事业。刘德华：在我职业生涯的早期，我曾希望更多的领导角色，我会做一些事情，比如让我的经理成为一名经理。我会等待领导和权威交给我。当这一切都没有发生时，我就想，"我现在该怎么办？"人们很容易陷入困境，等待机会的到来。我们在共同领导方面的很多工作都是帮助人们感觉自己被赋予了权力——真正开始从自己的位置开始领导。为什么组织中的任何人都可以成为领导者路易斯：你如何定义领导力？埃德蒙：领导力就是对你想要的影响和影响力有一些感觉，然后感觉自己有能力朝着这个方向前进。珍：领导力其实是关于你的心态。很多时候，人们会等待一个领导角色被授予他们，或者他们的潜力被认可，然后被授予这个头衔。然后他们经常听到的是，"你需要展示你的领导才能胜任这个角色。"他们只是不知道这意味着什么。我不知道那意味着什么，我试了很多东西，但没有成功。领导力更多的是一种积极主动的心态，对你想看到的变化负责。埃德蒙：这种心态意味着每个人都可以成为领导者。这不是必须附加在头衔或角色上的东西。这是一件你可以决定并选择接受的事情。如果你得到了正确的工具，你就能更有效地做到这一点。领导力不是必须附属于头衔或角色的东西珍：尤其是工程队。如果你把领导力看作是管理，那就没有那么多亮点了。因此，你会看到很多人进入像中高级集成电路、技术主管或技术主管经理这样的职位。所有这些角色变化都很快。他们的定义不是很明确，所以我们真的想让人们具备领导这些角色的技能，而这些角色并不像"你的角色是一个工程经理"那样明确路易斯：工程管理有一种内在的张力。有人会在一种生活方式中发展自己的技能，比如计算机科学，然后会有如此多的组织引力将人们拉向管理角色，这是一个完全不同的学科。但领导力是一种你可以证明自己是所有这些方面的资深个人贡献者。它适合于这个间隙，并且可以为从一个到另一个切换提供强有力的基础。埃德蒙：在存在差距的组织中存在许多不同的问题。事实上，任何人只要能围绕这一差距建立意识并采取主动，就可以成为领导者，甚至不必遵循那些默认模式，即成为管理者或技术领先者意味着什么。指导工程领导力的经验教训路易：联合领导层为许多不同公司的员工提供培训，车险返现，也为特定公司提供更深入的培训课程。你认为你个人从课程参与者身上学到的最具影响力或最令人惊讶的事情是什么？在我们的独立活动中，我们有人成双成对地来参加，比如一位工程经理和一位产品经理，他们在一起工作了一段时间。我们教他们一些技巧，教他们如何发现对另一个人重要的东西。然后我们让他们用这些技巧进行五分钟的对话，提出开放式的问题，并认真倾听。他们会回来说一些类似的话，"我刚刚发现了更多关于激励这个人的东西。我甚至不知道这一点，网站用云服务器，我们已经一起工作了一年半了，"听说我们对一直在一起工作的人产生了这种影响，这对我们来说是非常有意义的。埃德蒙：这是一个超级激励，因为如果我们真的能够将我们正在做的工作大规模地推广，并将这些基本的、建立信任、建立关系的技能传授给更多的人，那么更多的团队将能够取得更高水平的成功。如果你能真正理解什么对你周围的所有利益相关者和你共事的人来说是重要的，并且你能够在工作中设计出更令人满意的关系，那么人们会做得更多，效率也会更高。路易：令人惊讶的是，完成工作的大部分只是让人们真正信任彼此，让他们一起工作，找到动机一致或不一致的领域，以帮助完成工作，而不是仅仅加倍努力，数据统计，"我们需要做这件事。我们为什么不做这件事？"它实际上是关于"我们如何真正合作，共同取得成就？"相互信任真是太棒了这就是为什么这是个差距的原因之一。作为工程师，我们非常关注如何解决某个特定问题。人们很容易将注意力集中在某件事的战术元素上，而不是退后一步，投资于建立信任和发现对人们来说重要的东西。路易斯：我总是从一个很简单的事实来理解这个问题：我不能读懂人们的思想。如果某件事对某人很重要，他们会告诉我的。我可以推断，但我弄错的可能性也很高。如果我说，"我认为你会做得很好，"他们会告诉我，"听起来很可怕。我不想那样做。"我们中没有人会一直这样做，因此，找到有效沟通的方式，就是授权——无论是EM和PM，同事还是经理和直接下属。埃德蒙：当我们意识到我们不能读懂人们的思想时，这意味着我们不仅要分享对我们来说重要的东西，而且还要问别人对他们来说什么是重要的。它变成了一种双向的发现对话，你把重要的东西放在桌面上，这样你就可以开始围绕它做决定了。工程师在他们的问题上从来不是孤独的路易斯：当你想到团队时，除了1:1的对话之外，你有没有发现任何一个框架可以很好地让团队讨论这样的事情？埃德蒙：这让我想起了不久前我们和媒体的工程团队成员一起举办的研讨会。事实上，这就是为什么我们开始在我们的研讨会上结对的原因。在同一个团队中工作的人都有这些共同的背景，但通常对这群人来说重要的东西并没有明确地表达出来。研讨会的一个提示是，"您在组织或团队中注意到了哪些差距？"我们创造了这样一个共享的环境：每个人都看到了什么差距，他们希望自己的团队成为什么样的人。人们能够分享很多东西，并建立起一种信心，即他们在团队中看到的差距也是其他人看到的。他们是这群人中的一员，但如果他们主动解决问题，实际上会有很多人认同、结盟和支持。如果没有这样的一致性，我们很容易认为，"我是唯一一个让人烦恼的人。没有人会因为没人提起这个问题而有这个问题