我上一篇博文是关于在整个公司中建立客户成功文化的。今天的主题在那篇文章中被提到，淘客软件，并且与整体文化密切相关，因为公司的文化是由领导层设定和驱动的。所以，激励和激励公司领导的因素对整个员工群体来说都是显而易见的，也会对他们起到推动作用。就像运动队一样，运动员反映了教练的态度和目标。因此，我们今天要解决的问题是，高管薪酬结构应该如何看待一家重视客户成功和留住客户的公司。当然，这也包括了每一项经常性收入业务。也许更大的问题不是薪酬计划应该是什么样的（这很简单），但什么样的行为或行为改变，可能会推动整个公司的发展。显然，高管薪酬应该围绕对业务最为关键的指标来制定。对于成熟的公司，这将围绕增长和盈利能力展开。对于纯增长型公司，尤其是SaaS，对盈利能力的关注在早期就不那么重视了，淘客返利，而且可能会持续多年。增加客户群，它最终将成为支撑公司的引擎，是第一、第二和第三个优先事项。众所周知，在经常性收入业务中，增长涉及三个方面：新业务销售保留/更新向客户群追加销售/交叉销售客户成功是每个增长要素的共同主线#"1"主要由公司的销售和营销引擎驱动，大数据是干嘛的，在客户成功的帮助下–使现有客户满意并可供参考。#2是衡量客户成功的主要指标，在某些公司，由单独的续约销售团队提供支持。#3在很大程度上也是客户成功的结果（快乐客户购买更多产品），如果追加销售和交叉销售不是由客户成功完成的，则由负责客户基础销售的销售团队来完成。因此，客户成功是每个增长要素中的一个共同主题。尤其是，续约/保留数量确实是客户成功的领域。即使有单独的续约销售团队，返利是什么意思，最终结果在很大程度上取决于客户成功团队与客户在产品采用和ROI方面的合作。大多数SaaS公司即使是在快速增长阶段，也不需要超过4-5年的时间，在续约预订量接近甚至超过每年新业务预订量之前。而且，返现app，如果在客户成功方面计入客户基础销售，这将更快实现。如果我们真的将公司的成长简化为两个要素，它们是：新业务预订来自现有客户的预订（续订、追加销售和交叉销售）所有高管分享奖金那么，回到我们的高管薪酬问题上来，难道一家公司的所有高管都不应该参与一个很大程度上（如果不是完全）由这两个指标驱动的薪酬计划吗？这并不是说你的工程副总裁也不应该因为按时交付高质量的产品而得到补偿。但是，这应该是他的个人薪酬计划或管理层收购的一部分。我在这里说的是所有高管的分红。这里的底线是，你的客户成功副总裁拜访你的工程副总裁，与销售副总裁的拜访同样重要，他们对公司的整体成功同样重要。正如我前面提到的，讨论中的薪酬部分可以很简单。假设如果达到目标，高管奖金总额将达到100万美元。为了便于讨论，假设新业务预订目标是2000万美元，续约预订目标也是2000万美元。如果这两个目标同等重要，那么只有在两个目标都达到的情况下，奖金池才有100万美元的资金。如果新业务预订达到2200万美元，续约预订达到1800万美元，这就是一个失误，奖金池不应该在整整100万美元。这里要说的是，你不能通过销售新客户来弥补客户的损失，或者说现有客户的ARR。现有客户的收入损失永远无法弥补。如果你的桶漏了，仅仅增加顶部的水量是一场失败的战斗，获取客户的费用实在太大了，用它来弥补客户流失的时间太长了。薪酬结构应该推动整个公司的行为变化也许像我上面提到的那样，薪酬计划最重要的方面就是它在公司中的表现工程部的目的是开发有粘性的特性，因为这些特性是新的、华丽的，有助于产品销售。工程部门需要平衡发布频率和发布质量的重要性。销售人员会三思而后行，因为他们知道你不能真正满足他们。财务部同样关注更新预测的驱动力和准确性，就像他们关注新业务预测一样。市场营销为客户群提供了一些时间和精力，这些活动都是关于忠诚和爱的，而不仅仅是追加销售。人力资源部对待招聘和留住优秀服务人员的态度与对待优秀销售人员的态度完全相同。 你可以看到高管薪酬计划如何指导整个公司的正确行为。如果留住和续聘与新业务销售一样重要，那么你不仅应该为自己争取更大的成功（为客户成功），还应该为高管制定一份反映这些优先事项的薪酬计划。