路线图是产品战略和产品管理的核心。作为一名产品开发人员，也是Yesware的产品副总裁，我从来没有完全接受过每个团队将交付什么、按什么顺序和在很长时间内交付的讨论。以输出为中心的产品路线图提供了一种错误的确定感，同时将产品工作限制在几个大的赌注上，这可能成功，也可能失败。我想通过马蒂·卡根（Marty Cagan）的写作，特别是他的书的启发，以及通过她的研讨会和团队指导向特雷莎·托雷斯学习，我想说明的是，在产品管理中，输出或基于功能的路线图已经成为过去。产品管理正朝着基于结果的产品规划发展。我们的目标不是简单地交付特性A和B，而是移动度量A和B。基于产出的计划基于输出的产品路线图通常看起来像是在一段时间内和跨越多个泳道对一组给定的功能进行排序，每个泳道代表一个工程团队。产品经理和他们的团队几乎总是根据各种数据、市场和用户的见解来制定他们的路线图。然后他们征求内部利益相关者的反馈，为规划提供信息。不同的利益相关者围绕功能提案进行游说。理想情况下，利益相关者会从知情和研究的角度来讨论他们将如何对特性优先级进行排序，以及一旦交付这些特性可以实现什么。有时候，他们会带着更多本能的建议或者过分强调那些最重要的问题。有时，执行团队会通知路线图规划，在每个重点领域创建产品路线图的大致轮廓。去年早些时候，在我们过渡到基于结果的计划之前，Yesware的领导团队在一次场外活动中进行了一次思考练习。我们分成两组，然后每一组沿着特定的重点领域开发一个特性路线图。把所有的主题放在一起，你可以看到一个粗略的年度路线图。如果不是错误地保证，看到每年一次的以特性为中心的路线图是值得肯定的。计划是实现交付的第一步。你可以在方向上对齐。你可以把产品卖给未来的产品。您可以让当前客户确信他们表达的需求是优先考虑的。在即将到来的几个月内发布并准备好销售计划。你可以通过对未来需求和投资领域的前瞻性来雇佣和安排团队来满足需求和技能。然而，在一个敏捷、快速移动和竞争激烈的环境中，以输出为中心的产品规划通常无法实现所需的用户和业务结果。以产出为中心的路线图假设你的几笔大赌注变成了本垒打。实际上，我们对用户需求的理解在不断发展，市场格局也在变化，而您的重点是降低执行风险，从而将新的想法或实验推到一边。计划的工作结果令人失望。新的风险和机遇出现了。用户提供反馈只是为了将想法和建议添加到长队的末尾（"我们将在3个季度内考虑"）。从事这项工作的团队最终执行的解决方案不再满足他们所听到的用户需求，数据库大数据，而您将花费数月时间执行不再是优先考虑的事情。基于结果的规划在过去的六个月里，我们逐渐过渡到基于结果的产品规划。以下是我们发现的七个经验教训，它们在从产出型规划过渡到基于成果的规划过程中非常重要。1从公司的愿景和方向开始为了重申这一点，领导团队需要设定公司的愿景和方向。这包括定义核心用户，阐明用户的"要做的工作"，以及确定公司如何区分。一切都源于这一愿景。2确定公司高层成果然后，领导团队应根据公司目标实现的关键业务成果进行调整，理想情况下，一个北极星指标是该业务成果成功与否的领先指标。虽然业务结果通常是财务上的（例如"50%的收入增长"）和滞后的影响指标，但北极星指标是影响的领先指标，它反映了您的业务为用户提供的价值。定义正确的North Star指标可以驱动机会和解决方案空间，这是产品团队的核心工作，因此是领导团队最具战略意义的工作之一。在Yesware，我们首先从定义输出到定义几个关键结果进行了转换，因为将业务转移到一个North Star度量标准太快了。因此，我们首先在业务重点的每个主要领域定义高级用户结果。每个领域都有一个关键的用户结果，它正在寻求推动。因此，下一次Yesware领导团队聚在一起进行一次非现场会议，而不是计划在第一季度"提交一份能完成以下工作的报告"，而是将重点放在结果上：在第一季度，我们将"增加从报告中获得价值的用户数量"和"增加客户与客户的会议次数"在过渡到一些关键成果之后，我们能够更好地解决确定一个北极星指标的问题，因为制定成果和推动其前进的力量开始增强。三。让团队改进他们的工作成果对于每个重点领域（北极星指标的主要输入）工作的团队来说，聚集在一起完善和协调他们将负责的具体结果，这是关键。当领导团队为推动北极星的输入设置北极星和框架时，南昌大数据，负责工作的团队（例如产品经理、设计师、工程师）在规定的时间内签署具体结果。这推动了更大的所有权和责任感。它可以让目标更具信息性。从战术上来说，这意味着要向团队提出一个目标，例如"增加客户与客户的会议次数"，然后团队将目标细化为"在第一季度末实现每周平均10000次客户会议"4在寻找解决方案之前，先抓住机遇根据我们的经验，对于从事工作的团队及其关键利益相关者来说，在最重要的机会上保持一致，以实现既定的结果，这一点至关重要。请注意，这种讨论最好是在机会层面上进行，而不是具体的解决方案。机会是重要的用户需求，有各种可能的解决方案。在我们的会议日程安排示例"帮助用户与客户预订更多会议"中，有两种不同的机会可以是：帮助用户高效地设置会议确保预定的会议确实发生。相比之下，向收件人发送会议提醒的会议工具是一种特定的解决方案。在不同机会的优先级上不一致会导致团队和内部利益相关者之间的摩擦。如果你听到很多与你不关注的机会相一致的解决方案，你可能会遇到一些偏差。在这些情况下，产品经理需要能够展示他们自己的工作数据和从不断发现的客户中获得的见解，从而确定机会的优先级，并与利益相关者接触，以了解导致偏差的原因。5比较和对比相似的解决方案一旦团队对用户机会有了明确的关注，围绕解决方案的深入讨论就开始了。相对于基于输出的产品计划，围绕解决方案的讨论似乎有些延迟。然而，围绕对齐的所有工作都允许比较满足类似需求的解决方案。您现在正在评估一个解决方案将如何影响特定的机会和结果，而不是尝试对满足显著不同需求的解决方案进行比较和排序。团队没有立即专注于一个解决方案并将其直接付诸实施，查淘客，而是呈现出许多满足用户需求的不同解决方案，并将这些解决方案与其他解决方案进行比较。当您比较和对比许多类似的选项时，什么是物联网技术，与只提供一个解决方案进行验证相比，更容易在内部和与客户进行权衡和优先级讨论。6通过降低解决方案的风险，先进行小额押注当你缩小了解决方案的空间，而不是承担一个大的多月项目，我们发现从小赌注开始是很有价值的。具体来说，我们正在学习如何识别和消除解决方案中风险最高的领域，这将对结果产生重大影响。我们也尽量不花时间去测试那些没有风险的东西，或者那些众所周知的东西，那些可以直接制造出来的东西。在评估风险时，识别项目的风险，然后确定哪些因素会让你偏离正轨，这是很有帮助的。这些可能是：技术或可行性风险（例如：我们能否在规定的时间内执行？它能扩展吗？）用户风险（例如：这有多可取？解决方案是否直观？人们愿意为此付出更多吗。降低解决方案风险的一种方法可能是通过用户测试、概念的技术证明或产品内部的简单测试。例如，我们想测试对"最佳发送时间"功能的需求，该功能允许用户根据收件人的位置确定发送电子邮件的最佳时间，从而提高回复的可能性。我们的营销网站上也有类似的工具。我们没有在产品中构建工具的无缝集成，而是在产品中构建营销工具的框架，并衡量参与程度，以确定是否以及如何进一步投资。这不是最好的用户体验。但是，如果你还在尝试测试用户需求，为什么要构建最好的用户体验呢？7继续回到你的结果上来最后，物联网工程，团队需要有正确的工具来持续监控它是如何影响目标结果的。当设置北极星和驱动它的输入时，它是valuab