需求塑造是一个机会，让业务和技术领导者决定公司的变革阻力最小动态IT团队不应将缩减项目视为失败，而是，明智的资源决策

表现最好的公司与他们愿意放弃好的IT项目，转而支持那些对业务转型影响最大的公司之间有着密切的关联。

信息系统研究中心的研究总监兼首席研究科学家Jeanne Ross，麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）在她与大型跨国公司的合作中发现了这一联系。通过缩小获得资助的IT项目的范围，拒绝任何不推进一个或多个项目的IT项目提案，组织可以提高其IT投资组合的价值。

Ross将这种现象称为"需求塑造"，这是一个不断进行的过程，在这个过程中，企业和技术领导者通过谈判达成共识他们公司最有价值和可实现的业务变革机会。通过这些谈判，他们参与了有助于持续学习的重要对话。最后，他们制定了一份优先考虑的IT业务能力列表。

我们最近与Ross进行了交谈，以了解更多关于需求形成过程的信息。

什么是表现最佳的公司的区别？

在我们的研究过程中，我们发现了一些关于拥有高绩效IT投资组合的公司的事情：他们追求公司最具战略性的机会，他们对业务能够实施什么样的变革有现实的预期。此外，它们还创建可重用的IT或业务功能，并智能地对这些功能的开发进行排序。最重要的是，如何租用服务器，我们发现，强大的IT投资组合与财务业绩的改善高度相关。

对于尚未采用这些做法的公司，您有何看法？

大多数公司都有某种形式化的流程，对想法进行审查，有人确定优先顺序。这有多好？都是相对的。人们已经非常熟练地创建支持他们的宠物IT项目的商业案例。事实上，这些商业案例已经变得几乎太好了。激动人心的技术机会比比皆是。因此，孤立地说，您可以为广泛的IT计划提供强有力的资金支持。但他们并不一定推动一个对公司整体有利的总体战略。

你能举一个公司为不重要的项目提供资金的例子吗？

施耐德电气首席信息官HervéCoureil对此非常开放。这家公司有许多不同的业务。他们让所有的人都开发他们的商业案例，并将它们指定为重要的，所以有成百上千的建议。这并不是说其中任何一个都是轻浮的想法，但它们可能没有达到仅仅把商业案例加在一起所能达到的高度。

公司的总价值低于商业案例所主张的累积价值。他们现在已经大大减少了战略计划的数量，并正在努力进一步削减这些计划。

企业应该如何避免类似的情况？

组织必须真正集中精力，停止资助没有任何价值的新想法。他们必须超越评估单个商业案例优劣的阶段，而是思考他们在高层次上努力实现的目标，确定达到这一水平所需的下一步。

他们应该如何进行这一过程？

他们需要将重点从许多单独的IT项目转移到一些精选的项目上。计划是一项大型IT计划，企业大数据分析，对您的业务至关重要。这可以是客户参与计划、财务管理计划或产品生命周期管理计划。

然后将单个项目纳入这些较大的计划。尽管这些项目是单独资助的，但这些资金在项目中是可以相互交换的。毕竟，新零售企业应用中心，大数据中心，每个项目的最终目标都是提高业务能力。如果这意味着削减一个项目组合中的一个IT项目以加速另一个项目，那就顺其自然吧。

你能给我们举一个成功实施需求塑造的公司的例子吗？

金融服务公司Fidelity Investments一直在IT领域投入巨资。但其为单个业务部门开发专门系统的分散方法增加了大量IT运营成本，部署的不兼容技术成为业务创新的障碍。

2013年，IT领导者认识到这些技术无法满足业务部门对IT服务的所有需求开始对项目进行排序，云服务器推荐，首先为公司提供最重要的功能。

然后，为了刺激有关IT问题的持续对话，选择具有强大业务知识和高信誉度的高级IT人员作为业务部门领导与IT的单一联系点。

通过密集的沟通，这些"顾问"确保企业以整体、综合的方式了解IT投资决策的影响。这样，IT对业务的战略影响就最大化了。