所以你找到了新的副总裁的工作，是吗？多刺激啊！尤其是在一个像客户成功一样快速发展的领域。这是你事业上的一个巨大进步。祝你好运，去拿吧。不知道如何开始？这一点也不奇怪，你很可能是公司第一位成功的客户执行官，而且这是你第一次担任这个职位。客户成功运动仍然是一个相对较新的运动，许多组织刚刚在执行层面上实施它。不过，既然我做了几次，也许我能帮上忙。以下是你应该优先考虑的事情：了解您的客户了解你的团队你的细分策略是什么？你的参与策略是什么？你有什么可用的工具？老板的期望是什么？确保你的CEO全力以赴了解您的客户作为客户成功的副总裁，你的工作基本上是管理客户的客户群，如果你是一个经常性收入的企业，最大化他们的美元价值。你可能会对公司的保留人数负责，也可能不负责，但在确定团队工作的优先顺序时，这很可能是你的北极星。实际上，你所做的每一件事都应该被设计成改进这个指标，就像销售副总裁每天都在根据他或她的收入数字思考和执行一样。所以，如果你在管理现有的客户群，你应该首先了解他们。我不是想和他们谈谈，虽然那也是个好主意。我的意思是做一些真正的分析来看看目前的状况。首先，我将简单地得到一份与贵公司签订过合同的所有客户的名单，按合同价值的降序排列。通过阅读，您将立即获得一些见解-无需分析：有多少人？合同价值范围是多少？你最大的合同值多少钱？你最小的合同值多少钱？他们是谁？（你可能会认识其中一些人）现在，将这些信息和其他一些关键数据（原始合同日期、续签日期、开始合同价值、生命周期阶段（至少是有效的还是变动的）、续签日期（如果您没有所有的月度合同）放入电子表格中，以便您开始了解这些关键要素：所有合同的平均值是多少？一般顾客都是顾客多久了？所有流失客户的平均价值是多少？有多少客户流失了？你们合同的平均期限是多少？ARR的80/20休息时间在哪里？当你三叉戟时，合同价值的中断在哪里？每年的流失率是多少（logo和$）平均每年合同增长或收缩了多少？前10%的合同增长率是多少？本月、下半年等有多少次续约。？每个生命周期阶段有多少客户？客户在每个生命周期阶段的平均年龄是多少？还有一件更重要的事情你需要理解，数据分析方法，你不能独自通过分析：为什么客户流失或处于风险之中？这可能已经被跟踪了，尽管您应该对这些数据的质量非常怀疑。一开始你可能不得不收集这些轶事，你可能要接触到几个客户谁已经流失。不管你怎么做，关键是要知道原因。如果保留是你的目标，你就可以更好地理解为什么有些客户没有被留住。你还可以做很多，但这只是个开始。底线是，你需要充分了解你的业务——这是你的客户群——尤其是在留住客户方面。如果你是客户成功的第一位副总裁，你很可能会学到公司里其他人都不知道的东西。确保你的数学计算正确，因为你很可能在某些数字上遇到挑战。了解你的团队这当然是管理学101，它适用于任何新的管理工作。如果你继承了一个非常庞大的团队，你需要深入了解每一个人，或者每个领导者。不管怎样，云服务器怎么用，你都想亲自了解他们，这样你就可以建立一种关系，并据此领导他们。你还需要开始了解他们的技能和工作背景。在客户成功的特殊情况下，了解是什么驱动了他们的日常工作量，这一点尤为重要。他们花了多少时间来完成这个图表。这可能是一种粗糙的方法，但是你可以考虑让他们每一个人在几周内跟踪他们的每一小时，这样你就知道他们为什么要做他们正在做的事情，以及他们要花多少时间。他们在追查支持升级吗？他们在帮助销售人员达成新的交易吗？他们在为你的首席执行官的宠物项目工作吗？记住，你的工作是让他们更有效率和更有成效，如果你不知道他们在做什么和为什么，你就无法消除他们生活中的障碍。在这段时间里，努力想办法。你的细分策略是什么？可能已经有或没有客户细分系统。不管是哪种情况，你都需要开始考虑这个问题，并确定它应该是什么。这项任务对你将要做的一切都至关重要。它将推动你的参与模式，最终推动你的员工人数模型。这对其他高管来说也很重要，所以这是你了解他们并获得他们对这个话题的意见的机会。您确定客户细分的个人原因是，您可以为每一组客户和负责每个客户细分的团队确定不同的旅程。有几个非常标准的变量可以用来确定你的细分市场：合同价值：一个选择就是根据客户支付给你的金额做一些逻辑上的中断。你可能会想用更高的接触度来对待更大的公司，并尝试与那些给你更少报酬的公司更具伸缩性。ARR/收入潜力：如果你能找到一个确定潜力的方法，那么根据他们在一段合理时间内的实际价值，把一些客户放在你的顶层是完全有效的。品牌价值：某些公司名称的价值高于其他公司。事情就是这样。如果IBM是一个客户，物联网智库，无论他们成长的机会有多小或是多么少，您可能仍然希望以一种高度接触的方式保护该徽标。行业/垂直：许多公司在起步时都有一个非常明确的行业优势。为了这个论点，我们假设这是技术。如果目前90%的客户都在技术领域，那么医疗或金融服务领域的新客户甚至比与另一家技术公司签订的更大的附加合同更有价值。如果您可以将客户细分市场与潜在客户细分市场相匹配，这将非常方便。你的销售团队几乎肯定有某种细分模式。但很可能他们在制定战略时并没有考虑管理客户，所以这些细分市场对你来说可能有意义，理财返利平台，也可能没有意义。如果他们团结一致，生活对每个人来说都会更轻松，但情况并非总是如此。你的参与策略是什么？现在我们要开始有趣的事情了。一旦你有了细分市场，你就可以开始战略性地思考如何对待这些细分市场中的每个客户。如果这不是真的，你很有可能把你的团队分成更小的团队，每个团队都专注于其中一个部分。因为细分市场最终几乎总是代表价值（最有价值的客户将在您的顶层，价值最低的客户在您的底层），除了不同的流程之外，您还需要为每个细分市场应用不同的技能。你的接洽策略能为你提供一个与公司其他人，特别是那些掌握着钱袋子的人交谈的框架。你需要为员工数量而战，你的参与模式将推动你的员工数量模式。这将是你与首席财务官和首席执行官就你需要的人数进行对话的工作文件。假设您的细分模型将50个客户放在您的顶层，并且您针对该细分市场的参与模型在与每个客户的一年合同周期中绘制出16个接触点。您对每个接触点所需时间的估计表明，您需要八个人来管理这50个客户。你的首席财务官很可能会接受你的意见，然后回来提供六个人而不是八个人。现在，您可以与她进行一次明智的业务对话，讨论您的参与模式，以及她认为应该取消或自动化哪些接触点，以减少员工需求，用云服务器，同时仍然满足该细分市场的保留目标（这对她来说非常重要）。完成这项任务的一种方法是首先为你的顶级市场制定出参与模式。您与这些客户的许多接触点（可能大部分）都是一对一的，因为这是最有效的流程，而且您在该细分市场的保留目标可能非常高。一旦你有了它，你就可以把它作为你的低层细分市场的模型，并简单地确定每个接触点是否可以消除、自动化或降低频率来降低成本。每个细分市场的模型最终都必须在财务上有意义。你有什么可用的工具？根据您的客户群和团队的规模，这可能非常重要。自动化是逻辑上扩展客户成功团队的唯一方法。另一种选择也不是很好——1）直面问题，或者2）忽视一些客户。因此，您需要评估为您自己和您的团队提供的工具集，以实现公司的期望。你很可能有一个客户关系管理系统，几乎可以肯定地访问微软Excel。这也许足够了。如果你的公司成立一段时间，有可能