你如何培养关于不确定性的富有成效的讨论：1）不要最终陷入分析瘫痪；2）不要让你显得"软弱"或"毫无准备"？我们经常奖励我称之为"确定性戏剧"的现象，即有意识或无意识地夸大我们对决策的确定性。领导者/经理经常犯掩盖不确定性的错误，因为他们担心人们会缺乏动力。产品团队尤其容易出现这种情况。让我用一个例子来解释我的意思。我记得当一个CTO要求我提供一个更详细的、面向解决方案的路线图。我反抗了。他反复问。我终于让步了，花了20分钟勾勒出十几个主要基于直觉的想法。"约翰真的成功了！他的视野非常清晰。我们需要从第二季度开始！"哦…不是我最好的作品。我参加的是确定性剧场（一个与成功不太遥远的剧院）。为什么我拒绝了CTO的要求？因为我知道，如果一个由设计师、开发人员和客户组成的跨职能团队一起起步，而不是我一个人去尝试，公司会带来更好的结果。如果我在我们开始之前就着手做那一大堆规定性的工作，我们就会错失做出更好决定的各种机会。他为什么坚持？他看到了在一个计划（人员配置和设定期望值）上快速融合的优点，而不是缺点（一个不太理想的解决方案，不让团队参与等等）。你会注意到，在所有的组织中，这种肯定的回报模式。"给我解决办法，而不是问题！"年度预算和夸大的计划来"获得员工总数"。"坚实的路线图"。有说服力的语调。正在"扼杀"它的创业公司（但不是）。"可预见"地交付。高管们被要求在60天内执行一个新的计划。"领先"工作。4个工作日计划整个下一季度。提出一个新的产品愿景来帮助筹款。"清晰的任务"。以两个相互竞争的努力为例：蓝线"A"代表一个巨大的机会（价值范围为1-3倍，可能需要100-180天。红线"B"是"确定的"45-55d，以及更确定（但较低）的机会规模。我们经常选择红线B，因为我们被这种确定性所吸引。我们不是理性的参与者，我们的组织也不一定为了全球的结果/利益而优化。但蓝线A是更好的选择——尽管存在不确定性，但仍有更多的上行潜力。领导者/管理者经常犯掩盖不确定性的错误，因为他们担心人们会失去动力。他们错过的是，人们确实渴望在某些事情上有把握（比如保住工作，他们的工作正在发挥作用，他们将获得学习/进步的机会，他们将获得正确的行业工具），但这并不意味着他们在所有事情上都渴望确定性。以我为例。在高度确定的情况下，这个机会是值得关注的（鼓舞人心和目标驱动的），但具体的干预措施尚不清楚。与不确定性沟通是一项后天的技能。我发现人们对已知与未知之间的清晰划分做出了反应。当数据可用时，他们会欣赏，但不是"捏造的东西"。他们希望看到你尝试过，人们对已知和未知之间的清晰划分做出反应。当数据可用时，他们会欣赏，但不是"捏造的东西"。你提出的风险/赌注有一些一致的理由。或许最重要的是，他们想知道你是在为不确定性承担一些负担，而不仅仅是强加给他们。这是一个连贯的解释。对于产品开发团队来说，他们可以制定一个有限制的"游戏/实验"来维持现状，而不是让事情"无限制"。他们想要的是结构和严谨，而不是确定性（如果这有意义的话）。那么，如何促进关于不确定性的富有成效的讨论呢？为解决一个令人信服的问题而鼓起你的激情，同时传达出这可能需要几次努力才能取得进展。