在最近的许多客户对话中，人们问我上一个S/4HANA项目的经验和教训。一个很好的迹象表明是时候回顾过去了，值得写一篇关于它的文章。
项目背景
客户，一个大型跨国公司，在2016年决定向s/4HANA过渡。他目前拥有超过150个合作伙伴系统（主要是上游系统，但也包括下游系统）的环境是高度定制的，但也提供了高度自动化。
迁移到S/4HANA的动机很多：
没有统一的财务流程，这导致合并面临挑战项目控制工作非常繁重，只允许有限的财务和运营实时洞察透明度传统系统被视为公司通向云的道路上的拦路虎，什么是物联网工程，但同时也阻碍了新的用户体验（如FIORI）和移动设备访问S/4HANA是消费预测会计、机器学习和人工智能、最先进分析等创新的唯一途径
该项目的启动有四个目标：
标准化-读作：最大限度地利用S/4HANA的内置技术简化—读作：利用简化的S/4HANA数据模型的优点加速-读作：缩短过程持续时间，由于过时的对账步骤透明性-理解为：获得流程的中央所有权和对财务信息的整体看法
对于决策、规划和执行项目活动，定义了以下原则：新思维、不同思维、精益思维，思考全球。
转移到S/4HANA的方法
该项目从使用SAP Central Finance的想法开始，SAP Central Finance是一款S/4HANA侧车，连接现有ERP系统，并在当前ERP系统旁边构建新世界。这种方法很快就被放弃了，因为源系统发生了很大的变化，接口和解决方案体系结构的复杂性很高。简而言之：给定的上下文不是针对SAP Central Finance的。
决定新安装（绿地）S/4HANA 1610系统，在实施过程中升级到1709（Support Pack 0）。虽然SAP正式支持，但我不建议将新版本（SP 00）定义为生产性使用的目标版本。
在S/4HANA旁边
建立了一个MDG系统，工业物联网，作为主数据的新中心实例一个PI系统，作为所有输入和输出通信的强制平台欺诈管理的GRC系统用于从所有系统部署FIORI应用程序的FIORI前端服务器（更多信息）用于管理报告的SAP分析云解决方案经理专注于构建以支持敏捷实施项目
项目团队位于中心位置，这被认为是成功实施的关键成功因素。
作为项目方法，选择了SAP Activate的定制版本，这也需要改变瀑布式方法，即为客户所熟知，走向敏捷的工作方式。敏捷教练促进了这一转变，但由于教练缺乏ERP（实施）经验/知识，买云服务器，效率有限。
项目阶段采用SAP Activate，定义为准备、探索、实现、部署（移交）和运行。实现阶段本身被定义为6波，每波跨越8周，包含3个冲刺。
在从中央财政方法重新调整到S/4HANA新的实施后，项目从准备到投入使用的持续时间为22个月。
经验教训
从两个方面收集了经验，返利助手，云服务器价位，进展顺利项目要素，在未来的项目中需要重新考虑。
高级管理层的赞助对于应对项目挑战是必不可少的SAP的大力参与是成功的关键因素，我们需要花时间来定义接洽模式稳定核心团队的承诺比微调方法更重要在开始S/4HANA转换的探索阶段之前，需要完成整个ERP战略，并且在投入使用之前不应该受到深刻的变化的影响项目管理办公室需要设立并配备权威机构和C级赞助机构，以协调并行进行中的项目并管理跨项目资源
应在项目启动时预见最终情况（无论是部分虚拟系统）项目期间的升级应该在项目开始时仔细计划，并承诺上线发布尽管SAP正式支持，但建议避免将产品版本的Support Pack 0作为生产性使用的目标版本应正确理解和定位最佳实践和示范公司的概念项目基础设施（房间、网络容量、系统可用性、清洁人员）需要足够的关注，以确保项目团队的效率模板的创建需要经过周密的管理过程，决定模板的组成部分和组成部分，模板消费者可以调整哪些内容，模板推出过程应该是什么样子，模板的维护是如何预见的
已签署的项目章程，包括为什么、什么、如何、谁，什么时候为项目的执行建立了无可置疑的基础建立高效的发布管理和PMO是项目成功的关键坦诚沟通（包括问题的早期讨论）高效工作的项目管理办公室是优秀的项目沟通和管理项目过程的先决条件对期望的管理在所有领域都很重要，例如，方法论（如敏捷方式）、工作、解决方案的功能方面、解决方案的技术方面、支持工具（如具有重点构建的Solution Manager）、高级参与服务的范围新技术、概念和开发模式必须在项目开始时对团队成员进行培训通过定义一个跨项目子团队和组织单元驱动解决方案的案例经理，可以有效地解决升级的问题致力于基于项目执行和质量的预期附加值的项目方法，而不是混用两种方法，这可能导致处理来自两个世界的挑战。工作向敏捷的转变是一个进化的过程，可能首先从使用敏捷术语开始敏捷教练需要有ERP实施的经验敏捷的工作方式在没有自动测试的情况下是不可行的（由于回归测试，Wave增加了工作量）敏捷的工作方式需要一个可靠的工作框架概念&最小可行产品的增量版本原型（解决方案、流程、工作方式）允许早期学习和调整端到端流程定义—验证范围、测试管理、授权概念完整性的关键从一开始就需要明确的发展指导方针维护入职指南，以便在项目的后期阶段实现项目的可扩展性里程碑的成就应该一起庆祝
本项目的结论
项目方法没有在所有细节上得到加强，也没有严格执行。但重点是在一个中心物理项目地点进行强有力和稳定的合作/团队合作。
规则被定义、传达并经常引起注意，但没有严格执行。相反，采用了强有力的个人领导和管理，注重关注点。
