我们现在又有了一个有问题的项目，最终落在了法庭上。在这种特殊情况下，我们可以访问由商业咨询公司NorthStar Consulting Group评估的近300页的公共审计报告。他们显然不是IT项目的专家，所以这与客户的业务和治理有关。然而，它指出了项目的许多弱点，并提出了失败的主要原因，这显然是：

相反，转变业务，利用最新的it技术提供的新机会，他们重新创建了过时的遗留方案。

让我给你一些引用报告显示它。他们一开始相当大胆，目的是从旧的拼凑中转型：

"这些内部控制的失败导致了一个项目团队的形成，以解决这些差距。据信，这些问题源于2007年8月收购KeySpan以来不同应用程序的脆弱"拼凑"。40其中包括Oracle和PeopleSoft、Hyperion规划和相关的遗留规划、预算和分配系统以及遗留固定资产系统PowerPlan（两个实例）。USFP将SAP作为一个单一的财务系统应用于所有国家电网，这有望解决许多内部控制问题。"

但由于：

"国家电网在解决现有的重大缺陷和重大弱点之前启动了USFP和SAP上线，在USFP的设计计划中没有提到这些问题。国家电网的设计总共有636米。如图表IV-5所示，即使是大型电力公司，这也是一个很大的数字。"

"国家电网也通过在2011年建立FEPO解决了这些控制弱点。虽然这项工作取得了一些进展，但由于实施了SAP，以及随后稳定SAP所需的努力，这项工作在2012年提前结束。41向SAP的转变并未解决重大缺陷和重大弱点。向SAP的转换增加了内部控制问题。这有几个原因，其中包括：将工作人员和承包商分配到几个领域，以稳定SAP并及时生成报告，而不是在国家电网运行两个不同系统时减少必须对账的账户数量。事实上，SAP已经增加了需要对账的账户数量。"

"即使在SAP实施之后，国家电网的管理报告方法也严重依赖于复杂的Excel电子表格，一种既劳动密集又更容易出错的方法。"

我们在这里可以清楚地看到，在最初打算转换为新的更好的解决方案之后，他们最终陷入了对旧的遗留解决方案的重新创造中。

让我在这里举一个例子，幸运地发现了这种方法，结果已经决定回到设计部门——汉莎航空管理层勇敢地承认了他们的项目https://www.computerweekly.com/news/252438183/Lufthansa-goes-back-to-the-drawing-board-with-HR-IT-project：

"我们希望Employee Central能够复制，而不是仅仅以数字化的方式思考，将软件视为一种服务我们现有的人力资源系统。我们意识到这是不可能的"

本例中项目的范围不同，5118大数据，但这里的情况完全相同：不是采用一种新的解决方案，带来许多自我调节、自动化和集成，使工作更容易，他们去了，仍然维护一个错误的解决方案，确实在新的SAP平台上重新创建了所有遗留系统。

这种在新技术中重新创建遗留系统的做法不仅成本更高（不仅是所有的RICEFW），而且效果更差，需要更多的劳动力和受众，从而导致许多差异，创建变通方法（如上面提到的Excel电子表格）和修补程序需要大量的艰苦工作。在新平台中重建旧的半集成解决方案总是一种不好的方式，必须被贴上"肮脏"的标签，因为这会导致更复杂的业务环境，从而带来对更高劳动力的需求，以保持其活力。

唯一好的解决方案是收回并重新设计（如前面提到的汉莎航空公司案例）–不他们注定仍会在许多地方交火。这种重新设计可能没有必要是破坏性的-打赌大多数需要的重新设计可以持续进行，如果您听说过，大数据查询，在任何SAP实施之后，他们需要更多的人来完成更多的机械工作，而且业务的每一部分都有持续不断的问题，那么这就意味着这是一种实施：不是任何改造，只是对旧的改造，带来更多的和解、痛苦，靠谱云服务器，不确定性和成本…

在这里，我们来谈谈组织变革管理的基本问题-什么是更好的：

在项目过程中，面对一些痛苦和问题，然后在它获得所有的好处OCM？

或者相反，在项目过程中，学习大数据，为了"微笑政策"而简单地遵循"现状"状态，然后面对所有的麻烦，意识到所有这些努力都是徒劳的？

当然，这个项目还有很多其他的弱点，但我认为，以上是一个根本原因，使这个解决方案永远无法正常工作，并带来预期的好处，即使所有剩余的错误都得到了纠正，所有的人都得到了培训。

，微博淘客