亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）曾经说过："发明家……看待世界，对事物本身并不满足。"我可以说，我见过的大多数商业领袖也是如此。除了极少数的例外，他们不满足于现状，并被驱使去创新和改变。然而，这种对创新的驱动力并没有影响到团队中的大多数人——至少员工无法采取行动。Workfront的工作状态报告显示，58%的知识型员工表示，他们的任务太多，以至于没有时间去思考日常工作之外的事情。而一般的知识型员工表示，他们只花40%的时间做他们被雇来做的工作。这也不是什么新问题。我们对员工进行了五年的调查，得到的回答仍然是一致的：员工忙于分心工作，没有时间专注于自己的主要工作，更不用说创造未来了。我们为什么让这种事发生？如果我是一家制造业公司的首席财务官，董事会问我的制造业产能利用率，我说我不知道或者只有40%，我可能会被释放去"寻找其他机会"。然而，许多雇佣知识型员工的高管们都承认，除了盲目行事，继续投入，别无选择他们的员工所处的工作环境导致他们将不到一半的时间投入到实际工作中。太疯狂了。数字技术应该解放我们，让我们更具创新性和生产力。相反，我们的技术导致了过度的交流，大量的分心，以及急事的暴政。同时，现代商业的复杂性使得今天的领导者们很难洞察整个公司发生了什么。我们现在说的是数字化工作危机。我们过度使用仪器，但服务不足。我们变得如此实时，我们没有实时性。一些人看到这场数字化工作危机，说我们将通过接受渐进式变革和扩展现有平台来解决它，使之比原来设计的更多。到目前为止，这种方法只是失败了。你可以在研究中看到这一点，研究发现公司在数字化转型上花费1.3万亿美元，其中70%无法实现既定目标。《财富》500强企业坚持过时的方法不仅是在受苦，而且正在消失。新一代领导人知道，面对数字化工作危机不仅仅是为了生存。它是关于学习如何通过采用新的工作方式来实现繁荣——一种将文化变革和数字技术结合在一起的运营模式，以一种综合的、计划周密的方法来提高收入、客户体验和成本。在文化变革方面，这种新的工作模式需要更少的等级制度和更多的同情心。正如我在《做对了：明天的最高领导人如何完成工作》一书中所写，领导者越信任自己的团队解决问题，他们的员工就越有可能拥有解决方案，并在确保成功成果方面进行投资。这种方法让人们有犯错的自由，并相信他们来工作是为了尽力。它是关于授权人们说出自己的想法，然后真正倾听房间里的智慧。在今天这样一个复杂的时代，没有一个领导人能够得到所有的答案。例如，在工作面，我们使用协作方法来确定我们的关键计划。我们做这件事的一个方法是召集团队，给每个人一堆便笺。然后我们设定一个两分钟的计时器，让每个人在每个便笺上写下一个可能有助于我们实现主要目标的想法。在这一点上，每个人都会随机地把笔记贴在墙上。然后我们分成两个小组，邀请每个小组从墙上取下一半的便笺，把它们分成4到6个小组或主题。每次我这样做，我都发现两个团队中有一个或多个集群非常相似。这些集群成为我们实现主要目标的关键举措。由于这些关键的计划来自于会议室的智慧，因此从一开始就有团队的支持，这使得我们更有可能创新和成功。这种新的工作模式还建立在一个记录系统上，该系统可以跟踪整个组织的所有活动，提供关于每个级别发生的事情的准确报告，并与企业中使用的各种软件工具集成。正如企业使用财务记录系统（如SAP）、客户记录系统（如Salesforce）和人力资源记录系统（如Workday），他们也使用操作记录系统来克服数字化工作危机。通过这种方式，他们打破了工作筒仓，减少了在无用状态会议上的时间，并腾出时间进行创新。今天没有一个领导者会说他们希望人们多工作少成就。但这正是全球知识工作的现状。除非今天的领导者找到一种方法来成功应对数字化工作危机，否则他们将被一支没有时间创新的劳动力困住。这很可惜，因为工作很重要。通过一个包括文化变革和一个记录操作系统的运作模式，现代领导者可以克服数字化工作危机，并释放出一支能够做到最好工作的团队。